8. luento Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, johtamisen uudet suuntaukset

Viimeinen luento johtamisen perusteet- kurssilla. Nytkö jo? Kurssi on mennyt niin jouhevasti, että tuntuu kuin olisimme vasta viime viikolla aloittaneet. Luennoilla on ollut niin rentoa ja mukavaa, että aika on kulunut lentäen. Totuus kuitenkin iskee vasten kasvoja, kun tajuan kuinka pian oppimispäiväkirja onkaan palautettava ja kuinka nopeasti tenttipäivä tulee koittamaan.

Esa aloitti viimeisen luennon aivan ajallaan kello 9:15 tarkalleen ottaen. Aiheina olivat pääasiassa innovaation ja muutoksen johtaminen. Luentokerran oppimistavoitteiksi kerrottiin muun muassa innovaatiojohtiminen- käsitteen ymmärtämisen ja tietää eri näkökulmia innovaatioihin ja muutokseen.

Oppitunnin edetessä aloimme vakuuttua siitä, miten tärkeää innovaatiojohtaminen yhteisöissä onkaan. Innovaatiojohtaminen on koko yrityksen tehtävä ja siitä voidaan tunnistaa pienten parannusten tie, radikaalien innovaatioiden ja palveluinnovaatioiden erityispiirteet sekä avoimen innovaation erilaisten ilmenemismuotojen tuomat mahdollisuudet. Ilman innovaatiojohtamista yhteisön toiminta jämähtää paikoilleen, eikä kehitystä tule. Jokainen varmasti ymmärtää, että nykypäivänä varsinkin yritysmaailmassa täytyy kehittyä jatkuvasti pysyäkseen mukana kovassa kilpailussa.

Innovaatiojohtaminen ei ole pelkästään ideasta innovaatioksi prosessijohtamista. Se on myös muun muassa ihmisten johtamista, resurssijohtamista, rahoitusjohtamista, verkoston johtamista, strategista visiointia ja oppimista yhdessä organisaation kanssa. Voisi melkein sanoa, että innovaatiojohtaminen liittyy läheisesti melkeinpä kaikkeen yhteisön toimintaan. Innovaatiojohtamista voi käyttää toimintojen parantamiseen kaikilla osa-alueilla.

Innovaatiojohtaminen liittyy läheisesti muutokseen, joten on mielestäni varsin luonnollista käsitellä muutosta ja sen johtamista yhdessä innovaatiojohtamisen kanssa. Luennolla muutostyyppejä jaoteltiin Van de Venin ja Poolen mukaan sen perusteella minkälaisia muutoksen kohde ja luonne ovat. Onko muutoksen kohde yksi vai useita toimijoita ja onko muutoksen luonne ennalta määrätty vai määräämätön.

Erityisenä muutostapana mieleeni jäi suunniteltu muutos. Sen mukaan muutos pystytään suunnittelemaan ja toteuttamaan rationaalisella tavalla. Tätä ajattelutapaa voidaan pitää hiukan naiivina, koska yleensä muutoksen toteuttaminen ei todellakaan toteudu niin, kuin oli suunniteltu. Pääsykoekirjasta mieleeni muistuu kehkeytyvän strategian teoria, jonka mukaan strategia ikään kuin rakentuu ja muuttuu vaihe vaiheelta erilaisten tapahtumien perusteella. Tämä kertoo siitä, että muutoksien suunnitteleminen ja toteuttaminen on harvoin niin rationaalinen ja selvä prosessi, kuin luullaan.

Luennon loppupuoli oli omistettu vierailevalle luennoitsijalle. Suvi von Becker Talentree yritysvalmennus ja – konsultointiyrityksestä oli tullut kertomaan työstään eli ”coachingista” Coach eli valmentaja toimii ikään kuin sparraajana ja koittaa saada yrityksen jäsenet puhaltamaan kaikki yhteen hiileen. Monissa yrityksissä on johdossa henkilöitä, jotka eivät sovi kyvyiltään tai taidoiltaan johtajiksi. Coachin valmennuksen avulla johtajat voivat saada laajennettua omia näkemyksiään ja näin saada yrityksen toimimaan paremmin. Hauskana yksityiskohtana Suvi kertoi, että valmennuksen jälkeen osa johtajista päätti ulkoistaa oman johtamisensa ja palkkasivat uuden johtajan itsensä tilalle.

Koska vietimme viimeistä luentokertaa, luennon lopuksi kerättiin vielä palautetta kurssin onnistumisesta. Internetissä nopeasti täytettävissä ollut palautelomake oli mielestäni helppo ja hyvä keino palautteen antoon. Puhelimella tehtynä lomakkeen täyttöön ei mennyt kuin minuutti. Kurssin kruunasivat opettajilta lahjuksina saadut Fazerin suklaakonvehdit.

6. luento Byrokratian ja organisaatiosuunnittelun johtaminen

Kuudennella luennolla aiheena olivat byrokraattiset organisaatiot ja niiden johtaminen. Oppimistavoitteita olivat muun muassa Weberin byrokratian merkityksen ymmärtämisen johtamisajattelulle, kontingenssiteorian ymmärtäminen ja byrokraattisten organisaatioiden rajallisuuden ymmärtäminen. Luento aloitettiin hieman tavanomaista aikaisemmin, koska paikalle oli saapunut komisario Jyrki Haapala Itä-Suomen poliisilaitoksen oikeusyksiköstä kertomaan omasta organisaatiostaan.

Kuten arvata saattaa, Haapalan edustama poliisiorganisaatio on hyvinkin byrokraattinen. Haapala aloitti puheensa kertomalla hieman Weberin byrokratian ihannemallista. Tässä mallissa ihmiset tekevät töitä selkeän ohjeistuksen alaisina ja työntekijän valta perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaansa eikä ole henkilökohtainen ominaisuus. Päätökset byrokraattisessa organisaatiossa tehdään sääntöjen perusteella ja persoonattomasti, jotta päästäisiin eroon suosimisongelmasta. Tällaisen organisaation tarkoituksena on toimia rationaalisesti ja laskelmoidusti organisaation johdon asettamien tavoitteiden toteuttamiseksi.

Byrokraattisia organisaatioita pidetään yleensäkin jäykkinä ja vaikeasti lähestyttävinä organisaatioina. Omasta kokemuksestani erilaisten virastojen ja armeijan parissa voin todeta tämän olevan aivan totta. Asiointi byrokraattisissa organisaatioissa on äärimmäisen hidasta ja muodollista. Tuntuu, että osa säännöistä ja byrokratian koukeroista on tehty vain kiusaamaan ihmisiä. Joskus jopa ihmettelen, kuinka vielä 2000-luvulla voi olla jäljellä tallaisia organisaatioita, jotka tuntuvat olevan 200 vuotta aikaansa jäljessä.

Mutta pienen pohdinnan jälkeen ymmärrän miksi byrokraattisia organisaatioita on vielä olemassa. Laitokset kuten poliisi tai armeija ovat todella suuria ja niillä on jokin tarkasti määritelty tehtävä. Kun laitoksella, kuten poliisilaitoksella, on jokin tarkasti määritelty tehtävä eli esimerkiksi yhteiskuntarauhan turvaaminen, sen toteuttaminen onnistuu parhaiten juuri tarkkoja sääntöjä noudattaen. Innovaatioiden tekeminen ei ole poliisilaitoksen päätehtävä vaan sen sijaan toteuttaa päivittäisiä tarpeellisia tehtäviä. Sääntöjä ei ole keksitty turhaan vaan niillä on aina jokin tärkeä ajatus takanaan. Pitkien aikojen kuluessa on opittu havaitsemaan, kuinka jokin tehtävä hoituu parhaiten ja sen jälkeen siihen on laadittu tarkka ohjeistus, jonka mukaan jatkossakin toimitaan.

Itse en voisi työskennellä byrokraattisessa organisaatiossa. En pidä jäykästä käyttäytymisestä tai kaavamaisesta toimintojen suorittamisesta. Luulen, että byrokraattisessa organisaatiossa työskentelevän ihmisen täytyy olla jotenkin alistuvaa ja säännönmukaisuuksia rakastavaa tyyppiä, koska muuten toiminnasta ei luonnollisestikaan tulisi yhtikäs mitään. Mielestäni komisario Haapala oli kuitenkin ylivoimaisesti mielenkiintoisin esiintyjä koko kurssin aikana.

Haapalan esiintymisen jälkeen palasimme takaisin tuttujen luentodiojen pariin. Tärkeänä aiheena oli kontingenssiteoria. Se tuli organisaationäkemyksiin 60-luvulla ja johtamisteorioihin 70-luvulla. Sen mukaan on olemassa useita avainkontingensseja, jotka muovaavat organisaatioita samalla kun se mukautuu niihin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että organisaation on sopeuduttava vallitsevaan ympäristöön ja tilanteeseen. Esimerkiksi vakaaseen ympäristöön sopii mekanistinen organisaatio ja epävakaaseen ympäristöön sopii paremmin orgaaninen organisaatio.