5.2 Perinteiset johtajuuden teoriat

– Perinteiset johtajuuden teoriat jaetaan yleisesti kolmeen ryhmään:

1. Johtajuus luonteenpiirteinä
2. Johtamiskäyttäytyminen
3. Johtajuuden tilannesidonnaisuus

1. Johtajuus luonteepiirteinä teorioissa on lähtökohtana, että hyvä johtaja määritellään hänen luonteenpiirteidensä perusteella. Näin ollen johtajana oleminen perustuu henkilökohtaisiin ominaisuuksiin.

– Näkökulma kumpuaa johtajuuden piirreteorioista, joista aikaisimmat olettivat, että johtajaksi synnytään, eikä ympäristöllä ole merkitystä. Stogdillin (1948) mukaan johtajat eroavat muista älykkyyden, valppauden, itseluottamuksen, näkemyksellisyyden, aloitekyvyn, sinnikkyyden ja sosiaalisuuden perusteella. Piirteet eivät kuitenkaan yksin riitä ratkaisemaan tuleeko henkilöstä johtaja vai ei, vaan niiden on oltava tarkoituksenmukaisia suhteessa johdettavaan ryhmään.

– Kiinnostus piirreteoriaan on edelleen voimassa ja nykyisin ollaan kiinnostuneita etenkin visionäärisestä, näkemyksellisestä ja karismaattisesta johtajuudesta sekä tunneälystä johtajuudessa.

– Sovellutuksena johtajavalinnoissa käytetyt psykologiset henkilöarvioinnit.

– Piirreteorian hyviä puolia ovat helppo ymmärrettävyys ja hyväksyttävyys, sillä julkinen mielikuva ruokkii kuvaa johtajasta erityisenä persoonana. Kritiikkiä teoria on saanut siitä, että kattavaa listaa hyvän johtajan ominaisuuksista on mahdotonta löytää eikä erilaisia johtamistilanteita oteta huomioon.

2. Johtamiskäyttäytyminen näkee, että johtajaksi ei synnytä vaan tehokas johtamiskäyttäytyminen on opittavissa.

—> Näkökulman ansioista on alettu järjestää johtamis- ja johtajuuskoulutusta.

– Tehokasta johtamiskäyttäytymistä koskevat suuntaukset ovat jaoteltavissa kahteen ryhmään:

1. Johtamistyön sisältöä korostavat suuntaukset: huomio kiinnitetään siihen, mitä johtajat tekevät työssään. 
2. Johtamistyylejä korostavat suuntaukset: huomio kiinnitetään tehokkaiden käyttäytymistyylien etsimiseen.

1. Johtamistyön sisältöä korostavat suuntaukset lähestyvät johtajuutta yleensä johtajan roolin näkökulmasta. Johtajaan kohdistuu eri tahoilta rooliodotuksia, joihin hän pyrkii käyttäytymisellään vastaamaan.

– Mintzbergin (1973) mukaan johtajan esittämiä rooleja on kymmenen, jotka on mahdollista jakaa kolmeen päärooliin: 

• Päätöksentekoon liittyvät roolit: yrittäjä, ristiriitojen käsittelijä, voimavarojen jakaja, neuvottelija
• Viestintään liityvät roolit: havainnoija, tiedon levittäjä, puheenjohtaja
• Ihmisten välisiin suhteisiin liittyät roolit: ihmisten johtaja, keulakuva, yhteydenpitäjä

2. Johtamistyylejä korostavat suuntaukset määrittelevät, millainen johtamistyyli suhteessa johdettaviin on tehokasta. 

– Yksi vanhimpia tapoja on luokitella johtamistyylit (Lewin ym. 1939):

• Autoritaarinen tyyli (käskevä, etäinen & johtajakeskeinen)
• Demokraattinen johtaja (avoin, kannustava & osallistumiseen innostava)
• Antaa mennä-tyyli (johtaja luottaa, että alaiset pystyvät tekemään työnsä itse)

—> Nykyorganisaatioissa suositaan demokraattista tyyliä.

– Johtamistyylejä koskevan tutkimuksen merkittäviä edistäjiä ovat Blake ja Mouton (1978), jotka ovat esittäneet johtamisruudukkoa kuvaavan mallin. Johtajuudessa voidaan erottaa kaksi ulottuvuutta:

1. ihmiskeskeisyys (johtaja keskittyy ihmissuhteisiin ja johdettavien tarpeisiin)
2. tehtäväkeskeisyys (johtaja keskittyy tehtävien suorittamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen)

—> Näiden perusteella määrittyvät viisi johtajaroolia:

• Vastuun välttelijä (1,1) on nimellinen johtaja. Toimii sitoutumatta, jopa välinpitämättömästi.
• Huolenpitäjä (1,9) korostaa yhteishenkeä. Huomio ei kiinnity tehtävään ja tavoitteisiin. Ristiriitoja vältellään helposti.
• Keskitien kulkija (5,5) on taipuvainen kompromisseihin, pyrkii huomioimaan jossain määrin sekä ihmisiä että tehtävää. Kulkee kultaista keskitietä.
• Käskijä (9,1) ei huomioi ihmisten tarpeita. Tärkeää on tulosten saavuttaminen ja korkea tehokkuus.
• Tiimin vetäjä (9,9) huomioi hyvin ihmiset ja tehtävän. Edistää ihmisten osallistumista. sitoutumista ja yhteistyötä. Johtamistyyli auttaa saavuttamaan tavoitteet tehokkaasti ja halutulla tavalla.

3. Johtajuuden tilannesidonnaisuus näkee tehokkaan johtajuuden lähtökohtana johtamistilanteen ja kyvyn vaihtaa johtamistyyliä sen mukaan. Johtajan tulee siis toimia eri tavalla eri tilanteissa.

– Keskeiset johtamistilanteeseen vaikuttavat tekijät ovat:

• Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet
• Johdettavien henkilökohtaiset ominaisuudet
• Johdettavien työn luonne
• Organisaatiokulttuurin erityispiirteet
• Organisaation rakenne

– Reddin (1967) määrittelee johtamisen onnistumiseen vaadittavat perustaidot:

1. Tilanneherkkyys tarkoittaa johtajan kykyä tulkita tilanne ja sen vaatimukset.
2. Tilanteen johtamistaito tarkoittaa johtajan kykyä muuttaa tilanteeseen vaikuttavia tekijöitä tehokkuuden lisäämiseksi.
3. Tyylijousto on johtajan kyky muuttaa omaa johtamiskäyttäytymistään tilanteen edellyttämällä tavalla.

– Goleman (2000) puolestaan erottaa kuusi tilannesidonnaista johtamistyyliä, joita tulee vaihdella tilanteen vaatimusten mukaisesti:

1. Pakottava johtamistyyli on hyödyllinen kriisissä ja äkillisissä muutoksissa. Edellyttää johdettavilta tottelemista.
2. Arvovaltainen johtamistyyli  on tulevaisuusorientoitunut ja edistää ihmisten motivaatiota.
3. Yhdistävä johtamistyyli korostaa sopua, yhteistoimintaa ja luottamusta.
4. Demokraattinen johtamistyyli kuuntelee johdettavia ja neuvottelee heidän kanssaan.
5. Suuntaa näyttävä johtamistyyli, jossa johtaja itse näyttää esimerkkiä.
6. Valmentava johtamistyyli auttaa ja rohkaisee johdettavia löytämään vahvuutensa ja kehittämisalueensa.

—> Golemanin mukaan tunneälyn käyttäminen tekee johtajuudesta tilanteen huomioivaa ja auttaa johtajaa kehittymään työssään. Tunneälyyn perustuvista tyyleistä on käytännössä hyötyä erityisesti seuraavilla johtajuuden alueilla:

• rakentavan kritiikin esittäminen
• erilaisuuden sietäminen
• ryhmien ja tiimien rakentaminen

5.2 Viimeaikaisia näkökulmia johtajuuteen

Valtuuttaminen

– Valtuuttaminen (empowerment) tarkoittaa tietoista vallan, vapauksien, vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämistä. ”Vapauta vastuuseen” kuvaa valtuuttamisen ydinajatusta. Valtuuttamisen myötä ihmiselle tulee mahdolliseksi käyttää toimintavapauttaan rohkeasti ja luovasti työssään.

—> Se on erityisen tärkeää ihmisten kannustamisessa, motivoinnissa ja sitouttamisessa. Taustalla on näkemys henkilöstön tärkeydestä tiedon ja innovaatioiden luojana sekä toiminnan ja laadun kehittäjänä. Valtuuttamisella voidaan lisätä tehokkuutta, parantaa laatua, tehostaa tiimityötä sekä kohentaa työhyvinvointia.

– Valtuuttamisen psykologisina tekijöinä pidetään seuraavia asioita (Speitzer 1995):

1. Mielekkyys. Työn sisältö ja tavoitteet yhdenmukaiset henkilön omien arvojen kanssa.
2. Itsejohtaminen. Henkilö voi itse määrittää miten ja milloin tekee työnsä.
3. Itsejohtamisen tehokkuus. Henkilö luottaa omiin kykyihinsä työskennellä tehokkaasti itsejohtamalla.
4. Vaikuttaminen. Henkilöllä on vaikutusmahdollisuudet omaan työhönsä ja työympäristöön.

– Valtuuttamisen pääsuuntauksina pidetään yksilölähtöistä suuntausta (ihmisessä itsessään voi tapahtua kasvuprosessi) sekä organisaatiolähtöistä suuntausta (organisaation toimintatavat ovat ihmisen kokeman vapauden tunteen mahdollistajia).

– Valtuuttamisessa on Ciullan (1998) mukaan kyse vähintää yhdestä seuraavista:

• Johdettava autetaan tunnistamaan ja käyttämään valtaa, joka hänellä jo on.
• Johdettava saa takaisin valtaa, joka hänellä joskus aiemmin on ollut.
• Johdettava saa valtaa, jota hänellä ei ole aiemmin ollut.

– Ciulla (1998) erottaa valtuuttamisessa myös kaksi muotoa: 

1. Psykologis-poliittinen valtuuttaminen. Listään johdettavien itseluottamusta ja kyvykkyyttä muuttamalla aidosti heidän toimintamahdollisuuksiaan ja voimavarojen käyttömahdollisuuksia.
2. Psykologis-symbolinen valtuuttaminen. Lisätään johdettavien itseluottamusta ja kyvykkyyttä, mutta ei muuteta toiminnanehtoja.

– Valtuuttamisen tehtävät johtajuudessa ovat:

• Johdettavien oma-aloitteisuuden, vallan ja vastuun lisääminen.
• Vallan ja vastuun tasapainoisesta suhteesta huolehtiminen.
• Tarvittavien edellytysten turvaaminen, esim. resurssien.
• Itsenäiseen toimintaan tarvittavan osaamisen turvaaminen kehittämisen avulla.

– Käytännössä valtuuttaminen tapahtuu organisaatioissa ihmisten töitä monipuolistamalla ja itseohjautuvia tiimejä kehittämällä. Nykyään valtuuttamista pidetään tavoiteltavana organisaatiossa.

Eettinen johtajuus

– Eettisyys kuuluu johtajuuteen, sillä toisiin ihmisiin vaikuttaminen on perimmiltään vallankäyttöä ja arvovalintoja.

– Eettisessä johtajuudessa on erotettavissa seuraavat näkökulmat:

• Motiivien näkökulma. Mitkä ovat johtajan motiivit tehtävänsä hoitamisessa? Millaiset arvot on johtajan toiminnan taustalla?
• Seurausten näkökulma. Millaisia seurauksia johtajan teoilla on? Ovatko seuraukset positiivisia vai negatiivisia?
• Keinojen näkökulma. Millaiset vaikuttamisen keinot ovat hyväksyttäviä?

​- Eri näkökulmat tuottavat erilaisia vastauksia arvioitaessa johtajan toiminnan eettisyyttä. Airaksisen (1987) mukaan johtajuudessa on mahdollista tutkia eettisyyttä pelisääntöjen avulla:

• Jos yksikin näkökulma antaa kieltävän vastuksen = teko on väärin.
• Jos kaikki näkökulmat antavat kieltävän vastuksen = teko on väärin.
• Jos suurin osa näkökulmista antaa kieltävän vastauksen = teko on väärin.

– Tunnetuimmat eettisen johtajuuden teoriat ovat:

1. Palvelujohtajuuden teoria (Greenleaf 1977) korostaa toisten auttamista ja palvelemista. Se pohjautuu humanistiseen ihmiskäsitykseen ja on läheisessä yhteydessä välittämisen etiikkaan. Koska teoria näkee johtajan roolin uhrautuvana, ongelmaksi saattaa muodostua johtajan oma jaksaminen.
2.  Transformationaalisen johtajuuden teorian (Burns 1978) näkee johtajuuden tavoitteena syvällisen muutoksen, jonka kautta kehitytään korkeammalle taholle. Eettisesti kypsä karismaattisuus on johtajan keskeinen ominaisuus sekä muutosjohtaminen. Johtajan tavoitteena on saada johdettavat yltämään parhaimpaansa; hän on alaistensa ihannoima esikuva ja innostaja. Teoria kiinnittää huomiota myös johtajan motiiveihin, sillä niiden ollessa huonot, ei hyvää johtajuutta tämän mukaan ole.

—> Vastakohtana transaktionaalinen johtajuus, jossa alaisia johdetaan palkkioiden ja rangaistusten avulla sekä johtajan asemavaltaa hyödyntäen.

Karismaattinen johtajuus

– Karismaattiset johtajat nähdään usein sankareina, ja parhaimmillaan karismaattinen johtaminen on tehokasta vaikuttamista ja vallan käyttämistä. Siihen liittyy aina myös kysymys eettisyydestä.

– Karisma mielletään yleensä synnynnäiseksi ”armonlahjaksi”, mutta nykyään ajatellaan, että karisma voi olla myös median aikaansaannos.

– Erityisesti äkillisten muutosten yhteydessä karismaattiselle johtajalle on organisaatioissa sosiaalinen tilaus, jolloin johtaja tulee paikkaamaan arvotyhjiötä tai ”sankarillisesti pelastamaan” organisaation.

– Voidakseen olla karismaattinen, johtaja tarvitsee myös sopivan tilanteen ja johdettavat sekä tilanteeseen sopivan tarinan.

– Karismaattisen johtajan neljä perustyyppiä (Steyrer 1998):

1. Sankari on johtajana rohkea taistelija ja tietoinen olemassa olevista uhkista. Sankaritarinassa ovat vastakkain hyvä ja paha.
2. Isä yhdistetään itsevaltiuteen ja hyvän tekemiseen. Tärkeää on isällinen huolenpito.
3. Vapahtaja muuttaa kaiken olemassa olevan paremmaksi. Kyse pelastuksellisesta ja profeetallisesta karismaattisuudesta.
4. Kuningas on itsevarma, luotettava ja arvostelun yläpuolella. Vanha viisas mies, joka on suurin kaikista sankareista.

Naiset ja johtajuus

– Perinteinen näkemys johtajuudesta on miehinen ja tutkimusten mukaan johtajuudessa arvostetut ominaisuudet ovat ensisijaisesti maskuliinisia. —> Johtajuuden tutkijat ja tutkimuksen kohteet ovat pääasiallisesti olleet miehiä.

– Viime aikoina huomio on kohdistunut mm. tiimeihin, tunneälyyn ja yhteistyötaitoihin, joihin liitetään feminiinisiä ominaisuuksia. Kiinnostusta naisjohtajuuteen on lisännyt myös mm. organisaatioiden jatkuva monimuotoisuuden lisääntyminen sekä tarve saada naisten korkea osaaminen hyötykäyttöön

– Naisjohtajuus on myös imago-, oikeudenmukaisuus- ja tasa-arvokysymys.  Kanter (1977) on kiinnittänyt huomiota naisjohtajuuteen luomalla käsitteen ”token”, joka viitaa vähemmistön edustajaan jossakin ryhmässä, kuten naisjohtajaan johtajien joukossa.

• Naisjohtajaa arivioidaan stereotypioiden ja yleistyksen perusteella, minkä vuoksi nainen muodostuu helposti yleisemmäksi symboliksi sukupuolelleen. Esim. ”Koska Kaisa on nainen, hän on erityisen hyvä motivoimaan alaisiaan”.
• Token ideana johtaa myös päätelmään, että naisjohtaja on jollakin tavalla poikkeus sääntöön, esim. ”Tällä alalla nainen johtajana on harvinaisuus, mutta Kaisa on poikkeuksellisen jämäkkä naiseksi.”

​– Naisjohtajuutta tutkittaessa on esitetty seuraavia kysymyksiä:

• Kykenevätkö naiset johtajiksi? Naisjohtajien määrä on lisääntynyt selvästi viimeaikoina, ja naiset ovat yhtä kykeneviä johtotehtäviin kuin miehetkin. Naisten kykyjen alikäyttö johtamisessa onkin organisaation voimavarojen tuhlausta.

• Eroaako naisten ja miesten johtamiskäyttäytyminen? Joidenkin tutkimusten mukaan naiset suhtautuisivat vallankäyttöön eri tavoin, minkä vuoksi heidän johtamistyylinsä olisi kommunikoivampaa, osallistuvampaa ja demokraattisempaa kuin miesten. —> Ihmisen käsitys siitä, millaisena hän oman sukupuolensa ymmärtää, kutsutaan sukupuoli-identiteetiksi. Sen syntymekanismeja tarkastellaan kahdesta näkökulmasta:

1. ​Psykologisesti painottunut näkökulma korostaa varhaista lapsen kehitystä. Sen mukaan ihminen rakentaa sukupuoli-identiteettiään sosiaalisissa suhteissa havainnoidessaan, kuinka muut hänen kanssaan samaa sukupuolta olevat käyttäytyvät esim. poika samaistuu isäänsä. 
2. Sosiologisesti painottunut näkökulma korostaa ympäristön merkitystä sukupuoli-identiteetin muovautumisessa. Sosiokulttuurisen ympäristön arvot, normit ja arvostus keskeisiä sukupuolen muokkaajia.​

• Miksi vain harva nainen etenee huippujohtoon? Naisten urakehityksen problematiikkaa kutsutaan lasikatoksi, joka on metafora organisaatioiden hierarkia- ja valtarakenteissa olevasta tasosta, jota naisten on vaikea ylittää ja johon naisten urakehitys helposti pysähtyy. Selityksiä lasikatolle voidaan ryhmitellä: 

1. ​Organisatoriset esteen, jotka sisältävät organisaatioiden toimintaan liittyviä käytäntöjä, jotka vaikeuttavat naisten urakehitystä.
2. Sosiaaliset esteen liittyvät sukupuolten välisiin suhteisiin. Naisiin johtajina saattaa kohdistua ennakoluuloja ja kielteisiä asenteita.
3. Henkilökohtaiset esteet viittaavat naisten taitamattomuuteen tai haluttomuuteen olla mukana johtotehtävissä.

​- Onko naisjohtajan muututtava miehiseksi menestyäkseen johtajaksi? Lämsä ja Tiensuu (2000) ovat jaotelleet naisjohtajien tyypittelyä seuraavalla tavalla:

• Rautarouva hyväksyy miehisen kilpailun lait hyvän johtamisen tunnusmerkkinä. Hän on määräävä ja jämäkkä, ns. ”mies naisten vaatteissa”.
• Ovela nainen käyttää naisellisuuttaan hyväkseen miesten joukossa.
• Uhri, jolloin nainen näyttäytyy uhrina urakehityksen ongelmien vuoksi.
• Ammattilainen on mielikuva sukupuolettomasta johtajasta, jonka tehtävä on osaamisensa avulla edistää organisaation menestystä.

Jälkimodernin haasteet johtajuudessa

– Jälkimoderni organisaatio sisältää jatkuvasti liikkeessä olevia suhteita ja verkostoja. Se on myös monimuotoisten ja itsejohtoisten tiimien muodostelma. Organisaatiot muuttuvat myös entistä enemmän symbolisiksi, ja toiminnan lähtökohtana on ihmisten oma-aloitteisuus, itsenäisyys, asiantuntijuus ja luovuus.

– Mitä tämä kaikki tarkoittaa johtajuuden kannalta? Sitä voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta:

1. Johtajuus jatkuvana identiteettityönä

• Johtajuuskäsitys on muuttunut entistä epäselvemmäksi.
• Johtajan ”minä” koostuu useista identiteeteistä ja rooleista. Se kehittyy ja muotoutuu itsereflektoinnin kautta, suhteessa toisiin ihmisiin. Itsereflektoinnilla tarkoitetaan henkilön tietoista pohdintaa omasta johtajuudesta ja oman johtajuuden jatkuvaa identiteettityötä.
• Johtajuus on jatkuvasti liikkeessä.

​2. Symbolinen merkitysten johtaminen

• Organisaatio järjestyy entistä enemmän symbolisesti, merkkien ja merkitysten välityksellä.​ Symboleihin sisältyy tietoisia ja alitajuisia mielikuvia, joiden kautta merkitysket syventyvät ja välittyvät.
• Symbolien ja mielikuvien kautta johtaminen on haastavaa, ja vaatii organisaatiokulttuurin hyvää tuntemista. Onnistuessaan symbolit luovat yhteenkuuluvuutta jäsenten välille, pahimmillaan luo eroja.
• Johtajalla mahdollisuus luoda yhteisiä symboleja, joihin koko organisaatio voi samaistua. Tällaisia symbolit voivat olla:

1. ​Sanallisia, kuten kertomukset, vitsit, sloganit.
2. Toiminnalisia, kuten rituaalit ja seremoniat.
3. Materiaalisia, kuten sisustusratkaisut, yhtenäiset työasut

​- Jälkimodernissa maailmassa kaiken muuttuessa yksilöt kaipaavat yhteisöllisyyttä, joka on ehkä yksi aikamme suurista paradokseista.

” Anna ihmiselle kala, niin hän on kylläinen yhden päivän; opeta ihminen kalastamaan, niin hän on kylläinen koko elämänsä.”

– Yleisesti nähdään, että johtajuus on toisten ihmisten käyttäytymiseen vaikuttamista.

– Johtajuus voidaan määritellä arvo- ja valtalatautuneena ihmisten välisenä  vastuullisena vaikuttamisen prosessina. Siinä ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset ymmärtämään ja hyväksymään sen mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta yhteisön tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi.

—> Johtajuus siis sisältää pyrkimyksen edistää yhteisöllisiä tavoitteita ja ajatuksen ihmisten välisestä suhteesta. Se on prosessinomaista toisiin ihmisiin vaikuttamista.

Tehokkuus johtajuudessa

– Johtajuuden tulee olla tehokasta, jotta organisaatio menestyy. Mitä tehokkuus tarkoittaa johtamisessa?

– Näkökulmat johtajuuden tehokkuuden mittaamiseen:

1. Tavoitteiden saavuttaminen on yleisin tehokkuuden kriteeri. Arvioi, miten hyvin ryhmä tai organisaatio on suoriutunut tehtävästä ja saavuttanut asetettuja tavoitteita. Mittareita esim. myynti, voitto, tuottavuus.
2. Johdettavien asenteet. Miten johtaja pystyy vastaamaan alaisten tarpeisiin ja odotuksiin? Mittareina esim. poissaolot, henkilöstön vaihtuvuus.
3. Ryhmäprosessien laatu. Pystyykö johtaja lisäämään ryhmän yhtenäisyyttä, ihmisten yhteistyötä ja motivaatiota?

– Tehokkuuden arviointii vaikuttavat aikajänne, valitut mittarit sekä painotukset.

– Tehokkuuden arviointi sisältää myös arvovalintoja: Onko kasvanut myynti tärkeämpää kuin henkilöstön jaksaminen? Yleisesti ottaen voidaan todeta pitkän aikavälin arvioinnin olevan mielekkäämpää lyhyeen aikaväliin verrattuna, sillä lyhyellä aikavälillä on vaikeampi arvioida aineettomien tavoitteiden täyttymistä.

– Monen näkökulman kautta tapahtuvasta arvioinnista käytetään nimitystä 360-arviointi. Tällöin johtajuudessa onnistumista arvioivat yleensä kollegat, alaiset, johtajan esimies ja asiakkaat. Tärkeä osa 360-arviointia on myös itsearviointi.

Johtajuuden tarkastelutasoja

– Yuklin (2002) tarkastelee johtajuutta neljästä eri tasosta:

1. Yksilön taso
2. Kahdenvälinen eli dyadinen taso
3. Ryhmäntaso
4. Organisaation taso

1. Yksilön tasoa korostavat psykologisesti painottuneet näkökulmat. Kiinnostuksen kohteina ovat johtajan motivaatio, päätöksenteko sekä tiedolliset ja tunneperäiset prosessit.

• Yksi esimerkki yksilötasoisesta lähestymistavasta on näkemys itsejohtamisesta, joka perustuu hallinnan ideaan, sillä ”kyetäkseen hallitsemaan muita, on ensin hallittava itseään”. Siinä tärkeää on johtajan omien tavoitteiden tiedostaminen ja priorisointi, ajankäytön hallinta, oman käyttäytymisen ja sen seurausten arviointi sekä oppiminen.
• Onko edellä mainuttu hallinta kuitenkaan mahdollista? —> Vastaus löytyy johtajuuden psykodynaamisesta suuntauksesta. Siinä painotetaan, että johtajalle on keskeistä pyrkiä ymmärtämään omaa psyykkistä, erityisesti tunneperäistä maailmaansa. Osa ihmisen psyykeestä on kuitenkin tiedostamatonta. Tähän liittyen Carl Jung on esittänyt varjo-käsitteen, joka viittaa ihmisen itsestään kieltämään osaan. Se on kuitenkin usein muiden havaittavissa.

2. Kahdenvälinen eli dyadinen taso nostaa esille johtajan ja johdettavan välisen vuorovaikutussuhteen, joka voidaan jakaa kahteen päätyyppiin (Graen ja Uhl-Bien 1995):

• Muodollinen sopimus perustuu lakiin ja muihin virallisiin sopimuksiin, kuten työsopimukseen. Alainen on sitoutunut organisaatioon ainoastaan saadakseen palkkaa suorittamistaan annetuista työtehtävistä.
• Neuvoteltu ja laajennettu sopimus tarkoittaa tilannetta, jossa alainen tekee toimenkuvansa ylittäviä työtehtäviä, ts. hänen panoksensa yritykselle on enemmän mitä muodollinen sopimus edellyttää. Samalla hän saa myös  muita alaisia enemmän vaikutusmahdollisuuksia ja huomiota johtajalta.

Neuvoteltu ja laajennettu sopimussuhde muotoutuu kolmen vaiheen kautta: 

1. Aloittamisvaihe, jolloin osapuolet ovat toisilleen tuntemattomia. He arvioivat toisensa motiiveja asenteita sekä mahdollisen suhteen hyötyjä.
2. Vakiintumisvaiheessa kehittyy osapuolten keskinäinen luottamus ja kunnioitus.
3. Yhteisten tavoitteiden vaiheessa vuorovaikutussuhde muuttuu omien etujen hyödyntämisen sijaan yhteisten tavoitteiden edistämiseksi ja niihin sitoutumiseksi

—> Johtajan tulisi kehittää laajennettuja sopimuksia mahdollisimman monen alaisen kanssa, sillä ne vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta.

3. Ryhmän tasolta tapahtuva johtajuuden tarkastelu keskittyy ryhmien johtamiseen ja niiden tehokkuuden edistämiseen. Ryhmäjohtajuudessa keskitytään kolmeen pääkysymykseen:

• Miten ryhmää on johdettava, että se saavuttaa tavoitteensa?
• Miten ryhmän toimintaa ylläpidetään?
• Miten ryhmä onnistuu toiminnassaan suhteessa sen ulkoiseen ympäristöön?

– Johtajuutta menestyvissä ryhmissä on kuvattu johtamiskäyttäytymisen funktioina eli tehtävinä, jotka ovat kriittisiä menestyksellisen ryhmän johtajuuden kannalta.

• Tehtäväfunktio. Miten ryhmää on johdettava, jotta se saavuttaa tavoitteensa?
• Ylläpitofunktio. Miten ryhmän toimintaa ylläpidetään?
• Ulkoinen funktio. Miten ryhmän toiminta onnistuu suhteessa ulkoiseen ympäristöön?

4. Organisaation tasolta tapahtuvassa tarkastelussa on suhde ulkoiseen toimintaympäristöön ja vuorovaikutus sidosryhmien (sisäiset & ulkoiset) kanssa. Tiedon- ja resurssienhankinta sekä toimintampäristön muutosten analysointi ja seuranta nähdään keskeisinä johtajan tehtävinä. Dobson (2004) näkee sidosryhmien johtajuudessa kolme tärkeää eettistä periaatetta:

1. Johtajan omien hyveiden kehittäminen (oikeudentunto, itsehillintä, johdonmukaisuus) ja käyttäminen on tärkeää. Näiden hyveiden käyttäminen on tärkeää pitkäkestoisten sidosryhmien rakentamisessa.
2. Organisaation kulttuurin ja eri sidosryhmien kanssa tapahtuva toiminta tulee olla hyveiden kehittymistä arvostavaa ja tukevaa.
3. Johtajan moraalisen arviointikyvyn kehittäminen on tärkeää, sillä johtaja on esikuva ja roolimalli.

Valta ja vaikuttaminen

– Valta ja vaikuttaminen liittyvät toisiinsa olennaisesti: valta on keskeinen osa vaikuttamisen prosessia. Valtaa käytettäessä tulee muistaa, että päätöksiä tehdessä syntyy myös vastuu. Vallankäyttö ei ole aina rationaalista, mutta jos johtaja kykenee käyttämään valtaansa rakentavasti, henkilöstön itsenäisyys ja vastuullisuus lisääntyy.

– Auktoriteetti liittyy valtaan. Se sisältää oikeuksia, velvollisuuksia ja etuja, jotka liittyvät määrättyyn asemaan organisaatiossa. Johtajalla voi olla suora auktoriteetti suhteessa alaiseensa.

– Valta ja organisaation poliittisuus kytkeytyvät yhteen. Poliittisuus on yleensä voimakkaampaa organisaatioissa kuin halutaan edes myöntää. Se nousee esille erityisesti, kun ihmisillä on eri näkemyksiä tavoitteista tai kun tavoitteet ovat yhtenäiset mutta keinot eriävät. Tällöin vallan merkitys korostuu.

– Valtaa voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta:

1. Valta omaisuutena
2. Valta kurinpitovaltana

1. Valta omaisuutena tarkoittaa, että valta on jonkun yksilön omaisuutta, kuten johtajan omaisuutta. Puhuttaessa vallasta yksilön omaisuutena Jeffrey Pfeffer (1992) tunnistaa kaksi päälähdettä: rakenteelliset (henkilön asema) ja henkilökohtaiset (sisukkuus, kyky ymmärtää toista) tekijät. 

– Valtaa omaisuutena on mahdollista tarkastella myös ihmisten välisten suhteiden kautta. Frenchin ja Ravenin (1958) valtatyypittely jakaa vallan viiteen tyyppiin:

• Palkkiovalta. Johdettava myöntyy saadakseen palkkion, jonka johtaja voi antaa.
• Pakottava valta. Johdettava myöntyy välttääkseen rangaistuksen, jonka johtaja voi antaa.
• Legitiimi valta. Johdettava myöntyy, koska hän tietää johtajalla olevan oikeus antaa määräyksiä ja hänellä on velvollisuus toimia niiden mukaan.
• Asiantuntijavalta. Johdettava myöntyy, koska hän uskoo johtajalla olevan erityistä tietoa siitä, mikä on paras tapa toimia.
• Henkilökohtainen valta. Johdettava myöntyy, koska hän ihailee johtajaa tai identifioituu tähän saadakseen johtajan hyväksyntää. Tästä käytetään myös karisman nimitystä.

—> Valtaa voi käyttää vasta, kun johdettavat tunnustavat sen. 

– Valta omaisuutena voi olla myös organisaation rakenteisiin sisältyvä, ts. valta on rakentunut osaksi organisaation toimintaa ja toimintatapoja. Tämän tyyppinen valta on usein huomaamatonta ja vaikeasti havaittavaa. Ihmiset ottavat organisaation säännöt, tavat ja työnjaot yleensä itsestään selvyyksinä.

2. Valtaa kurinpitovaltana on tarkastellut Focault (2000), jonka mukaan vallan erilaiset käytännöt ja puhetavat (diskurssit) muovaavat todellisuutta. Keskeistä on, miten ja millaisten käytäntöjen kautta johtaja tai johdettavat rakentavat organisaation todellisuutta. Focault käyttää käsitettä biovalta, joka määrittää ja muovaa sitä, mikä on normaalia tai epänormaalia ja sosiaalisesti hyväksyttyä tai paheksuttavaa. Kun jokin asia määrittyy organisaation tasolla normaaliksi, ihmiset toimivat ilman pakkoa normaaliuden edellyttämällä tavalla, eikä johtajan suoraa valvontaa tarvita.

– Kontrollin muotoja ovat mm. valvonta, rankaisu, pakottaminen ja arviointi. Hiley (1987) on listannut käytännön esimerkkijä kontrollin ilmenemisestä:

• Fyysiset tilajärjestelyt. Järjestämällä tilankäyttö määrätyllä tavalla on mahdollista määrittää ihmisten sosiaalisia suhteita ja heidän asemaansa organisaatiohierarkiassa.
• Standardit. Ihmisten käyttäytymistä ohjaillaan erilaisilla säännöillä, aikatauluilla, käskyillä ja rutiineilla.
• Ihmiset osana kokonaisuutta. Ihmiset organisoidaan osaksi jotakin toimintakokonaisuutta esim. tiimi tai liukuhihna.
• Urakehitysjärjestelmät. Niiden sisältämät mahdollisuudet ja lupaukset saavat ihmiset toimimaan organisaation vaatimusten mukaisesti.

Vallan kaksi näkökulmaa (Buchanan ja Badham 1999)