5.2 Perinteiset johtajuuden teoriat

– Perinteiset johtajuuden teoriat jaetaan yleisesti kolmeen ryhmään:

1. Johtajuus luonteenpiirteinä
2. Johtamiskäyttäytyminen
3. Johtajuuden tilannesidonnaisuus

1. Johtajuus luonteepiirteinä teorioissa on lähtökohtana, että hyvä johtaja määritellään hänen luonteenpiirteidensä perusteella. Näin ollen johtajana oleminen perustuu henkilökohtaisiin ominaisuuksiin.

– Näkökulma kumpuaa johtajuuden piirreteorioista, joista aikaisimmat olettivat, että johtajaksi synnytään, eikä ympäristöllä ole merkitystä. Stogdillin (1948) mukaan johtajat eroavat muista älykkyyden, valppauden, itseluottamuksen, näkemyksellisyyden, aloitekyvyn, sinnikkyyden ja sosiaalisuuden perusteella. Piirteet eivät kuitenkaan yksin riitä ratkaisemaan tuleeko henkilöstä johtaja vai ei, vaan niiden on oltava tarkoituksenmukaisia suhteessa johdettavaan ryhmään.

– Kiinnostus piirreteoriaan on edelleen voimassa ja nykyisin ollaan kiinnostuneita etenkin visionäärisestä, näkemyksellisestä ja karismaattisesta johtajuudesta sekä tunneälystä johtajuudessa.

– Sovellutuksena johtajavalinnoissa käytetyt psykologiset henkilöarvioinnit.

– Piirreteorian hyviä puolia ovat helppo ymmärrettävyys ja hyväksyttävyys, sillä julkinen mielikuva ruokkii kuvaa johtajasta erityisenä persoonana. Kritiikkiä teoria on saanut siitä, että kattavaa listaa hyvän johtajan ominaisuuksista on mahdotonta löytää eikä erilaisia johtamistilanteita oteta huomioon.

2. Johtamiskäyttäytyminen näkee, että johtajaksi ei synnytä vaan tehokas johtamiskäyttäytyminen on opittavissa.

—> Näkökulman ansioista on alettu järjestää johtamis- ja johtajuuskoulutusta.

– Tehokasta johtamiskäyttäytymistä koskevat suuntaukset ovat jaoteltavissa kahteen ryhmään:

1. Johtamistyön sisältöä korostavat suuntaukset: huomio kiinnitetään siihen, mitä johtajat tekevät työssään. 
2. Johtamistyylejä korostavat suuntaukset: huomio kiinnitetään tehokkaiden käyttäytymistyylien etsimiseen.

1. Johtamistyön sisältöä korostavat suuntaukset lähestyvät johtajuutta yleensä johtajan roolin näkökulmasta. Johtajaan kohdistuu eri tahoilta rooliodotuksia, joihin hän pyrkii käyttäytymisellään vastaamaan.

– Mintzbergin (1973) mukaan johtajan esittämiä rooleja on kymmenen, jotka on mahdollista jakaa kolmeen päärooliin: 

• Päätöksentekoon liittyvät roolit: yrittäjä, ristiriitojen käsittelijä, voimavarojen jakaja, neuvottelija
• Viestintään liityvät roolit: havainnoija, tiedon levittäjä, puheenjohtaja
• Ihmisten välisiin suhteisiin liittyät roolit: ihmisten johtaja, keulakuva, yhteydenpitäjä

2. Johtamistyylejä korostavat suuntaukset määrittelevät, millainen johtamistyyli suhteessa johdettaviin on tehokasta. 

– Yksi vanhimpia tapoja on luokitella johtamistyylit (Lewin ym. 1939):

• Autoritaarinen tyyli (käskevä, etäinen & johtajakeskeinen)
• Demokraattinen johtaja (avoin, kannustava & osallistumiseen innostava)
• Antaa mennä-tyyli (johtaja luottaa, että alaiset pystyvät tekemään työnsä itse)

—> Nykyorganisaatioissa suositaan demokraattista tyyliä.

– Johtamistyylejä koskevan tutkimuksen merkittäviä edistäjiä ovat Blake ja Mouton (1978), jotka ovat esittäneet johtamisruudukkoa kuvaavan mallin. Johtajuudessa voidaan erottaa kaksi ulottuvuutta:

1. ihmiskeskeisyys (johtaja keskittyy ihmissuhteisiin ja johdettavien tarpeisiin)
2. tehtäväkeskeisyys (johtaja keskittyy tehtävien suorittamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen)

—> Näiden perusteella määrittyvät viisi johtajaroolia:

• Vastuun välttelijä (1,1) on nimellinen johtaja. Toimii sitoutumatta, jopa välinpitämättömästi.
• Huolenpitäjä (1,9) korostaa yhteishenkeä. Huomio ei kiinnity tehtävään ja tavoitteisiin. Ristiriitoja vältellään helposti.
• Keskitien kulkija (5,5) on taipuvainen kompromisseihin, pyrkii huomioimaan jossain määrin sekä ihmisiä että tehtävää. Kulkee kultaista keskitietä.
• Käskijä (9,1) ei huomioi ihmisten tarpeita. Tärkeää on tulosten saavuttaminen ja korkea tehokkuus.
• Tiimin vetäjä (9,9) huomioi hyvin ihmiset ja tehtävän. Edistää ihmisten osallistumista. sitoutumista ja yhteistyötä. Johtamistyyli auttaa saavuttamaan tavoitteet tehokkaasti ja halutulla tavalla.

3. Johtajuuden tilannesidonnaisuus näkee tehokkaan johtajuuden lähtökohtana johtamistilanteen ja kyvyn vaihtaa johtamistyyliä sen mukaan. Johtajan tulee siis toimia eri tavalla eri tilanteissa.

– Keskeiset johtamistilanteeseen vaikuttavat tekijät ovat:

• Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet
• Johdettavien henkilökohtaiset ominaisuudet
• Johdettavien työn luonne
• Organisaatiokulttuurin erityispiirteet
• Organisaation rakenne

– Reddin (1967) määrittelee johtamisen onnistumiseen vaadittavat perustaidot:

1. Tilanneherkkyys tarkoittaa johtajan kykyä tulkita tilanne ja sen vaatimukset.
2. Tilanteen johtamistaito tarkoittaa johtajan kykyä muuttaa tilanteeseen vaikuttavia tekijöitä tehokkuuden lisäämiseksi.
3. Tyylijousto on johtajan kyky muuttaa omaa johtamiskäyttäytymistään tilanteen edellyttämällä tavalla.

– Goleman (2000) puolestaan erottaa kuusi tilannesidonnaista johtamistyyliä, joita tulee vaihdella tilanteen vaatimusten mukaisesti:

1. Pakottava johtamistyyli on hyödyllinen kriisissä ja äkillisissä muutoksissa. Edellyttää johdettavilta tottelemista.
2. Arvovaltainen johtamistyyli  on tulevaisuusorientoitunut ja edistää ihmisten motivaatiota.
3. Yhdistävä johtamistyyli korostaa sopua, yhteistoimintaa ja luottamusta.
4. Demokraattinen johtamistyyli kuuntelee johdettavia ja neuvottelee heidän kanssaan.
5. Suuntaa näyttävä johtamistyyli, jossa johtaja itse näyttää esimerkkiä.
6. Valmentava johtamistyyli auttaa ja rohkaisee johdettavia löytämään vahvuutensa ja kehittämisalueensa.

—> Golemanin mukaan tunneälyn käyttäminen tekee johtajuudesta tilanteen huomioivaa ja auttaa johtajaa kehittymään työssään. Tunneälyyn perustuvista tyyleistä on käytännössä hyötyä erityisesti seuraavilla johtajuuden alueilla:

• rakentavan kritiikin esittäminen
• erilaisuuden sietäminen
• ryhmien ja tiimien rakentaminen

5.2 Viimeaikaisia näkökulmia johtajuuteen

Valtuuttaminen

– Valtuuttaminen (empowerment) tarkoittaa tietoista vallan, vapauksien, vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämistä. ”Vapauta vastuuseen” kuvaa valtuuttamisen ydinajatusta. Valtuuttamisen myötä ihmiselle tulee mahdolliseksi käyttää toimintavapauttaan rohkeasti ja luovasti työssään.

—> Se on erityisen tärkeää ihmisten kannustamisessa, motivoinnissa ja sitouttamisessa. Taustalla on näkemys henkilöstön tärkeydestä tiedon ja innovaatioiden luojana sekä toiminnan ja laadun kehittäjänä. Valtuuttamisella voidaan lisätä tehokkuutta, parantaa laatua, tehostaa tiimityötä sekä kohentaa työhyvinvointia.

– Valtuuttamisen psykologisina tekijöinä pidetään seuraavia asioita (Speitzer 1995):

1. Mielekkyys. Työn sisältö ja tavoitteet yhdenmukaiset henkilön omien arvojen kanssa.
2. Itsejohtaminen. Henkilö voi itse määrittää miten ja milloin tekee työnsä.
3. Itsejohtamisen tehokkuus. Henkilö luottaa omiin kykyihinsä työskennellä tehokkaasti itsejohtamalla.
4. Vaikuttaminen. Henkilöllä on vaikutusmahdollisuudet omaan työhönsä ja työympäristöön.

– Valtuuttamisen pääsuuntauksina pidetään yksilölähtöistä suuntausta (ihmisessä itsessään voi tapahtua kasvuprosessi) sekä organisaatiolähtöistä suuntausta (organisaation toimintatavat ovat ihmisen kokeman vapauden tunteen mahdollistajia).

– Valtuuttamisessa on Ciullan (1998) mukaan kyse vähintää yhdestä seuraavista:

• Johdettava autetaan tunnistamaan ja käyttämään valtaa, joka hänellä jo on.
• Johdettava saa takaisin valtaa, joka hänellä joskus aiemmin on ollut.
• Johdettava saa valtaa, jota hänellä ei ole aiemmin ollut.

– Ciulla (1998) erottaa valtuuttamisessa myös kaksi muotoa: 

1. Psykologis-poliittinen valtuuttaminen. Listään johdettavien itseluottamusta ja kyvykkyyttä muuttamalla aidosti heidän toimintamahdollisuuksiaan ja voimavarojen käyttömahdollisuuksia.
2. Psykologis-symbolinen valtuuttaminen. Lisätään johdettavien itseluottamusta ja kyvykkyyttä, mutta ei muuteta toiminnanehtoja.

– Valtuuttamisen tehtävät johtajuudessa ovat:

• Johdettavien oma-aloitteisuuden, vallan ja vastuun lisääminen.
• Vallan ja vastuun tasapainoisesta suhteesta huolehtiminen.
• Tarvittavien edellytysten turvaaminen, esim. resurssien.
• Itsenäiseen toimintaan tarvittavan osaamisen turvaaminen kehittämisen avulla.

– Käytännössä valtuuttaminen tapahtuu organisaatioissa ihmisten töitä monipuolistamalla ja itseohjautuvia tiimejä kehittämällä. Nykyään valtuuttamista pidetään tavoiteltavana organisaatiossa.

Eettinen johtajuus

– Eettisyys kuuluu johtajuuteen, sillä toisiin ihmisiin vaikuttaminen on perimmiltään vallankäyttöä ja arvovalintoja.

– Eettisessä johtajuudessa on erotettavissa seuraavat näkökulmat:

• Motiivien näkökulma. Mitkä ovat johtajan motiivit tehtävänsä hoitamisessa? Millaiset arvot on johtajan toiminnan taustalla?
• Seurausten näkökulma. Millaisia seurauksia johtajan teoilla on? Ovatko seuraukset positiivisia vai negatiivisia?
• Keinojen näkökulma. Millaiset vaikuttamisen keinot ovat hyväksyttäviä?

​- Eri näkökulmat tuottavat erilaisia vastauksia arvioitaessa johtajan toiminnan eettisyyttä. Airaksisen (1987) mukaan johtajuudessa on mahdollista tutkia eettisyyttä pelisääntöjen avulla:

• Jos yksikin näkökulma antaa kieltävän vastuksen = teko on väärin.
• Jos kaikki näkökulmat antavat kieltävän vastuksen = teko on väärin.
• Jos suurin osa näkökulmista antaa kieltävän vastauksen = teko on väärin.

– Tunnetuimmat eettisen johtajuuden teoriat ovat:

1. Palvelujohtajuuden teoria (Greenleaf 1977) korostaa toisten auttamista ja palvelemista. Se pohjautuu humanistiseen ihmiskäsitykseen ja on läheisessä yhteydessä välittämisen etiikkaan. Koska teoria näkee johtajan roolin uhrautuvana, ongelmaksi saattaa muodostua johtajan oma jaksaminen.
2.  Transformationaalisen johtajuuden teorian (Burns 1978) näkee johtajuuden tavoitteena syvällisen muutoksen, jonka kautta kehitytään korkeammalle taholle. Eettisesti kypsä karismaattisuus on johtajan keskeinen ominaisuus sekä muutosjohtaminen. Johtajan tavoitteena on saada johdettavat yltämään parhaimpaansa; hän on alaistensa ihannoima esikuva ja innostaja. Teoria kiinnittää huomiota myös johtajan motiiveihin, sillä niiden ollessa huonot, ei hyvää johtajuutta tämän mukaan ole.

—> Vastakohtana transaktionaalinen johtajuus, jossa alaisia johdetaan palkkioiden ja rangaistusten avulla sekä johtajan asemavaltaa hyödyntäen.

Karismaattinen johtajuus

– Karismaattiset johtajat nähdään usein sankareina, ja parhaimmillaan karismaattinen johtaminen on tehokasta vaikuttamista ja vallan käyttämistä. Siihen liittyy aina myös kysymys eettisyydestä.

– Karisma mielletään yleensä synnynnäiseksi ”armonlahjaksi”, mutta nykyään ajatellaan, että karisma voi olla myös median aikaansaannos.

– Erityisesti äkillisten muutosten yhteydessä karismaattiselle johtajalle on organisaatioissa sosiaalinen tilaus, jolloin johtaja tulee paikkaamaan arvotyhjiötä tai ”sankarillisesti pelastamaan” organisaation.

– Voidakseen olla karismaattinen, johtaja tarvitsee myös sopivan tilanteen ja johdettavat sekä tilanteeseen sopivan tarinan.

– Karismaattisen johtajan neljä perustyyppiä (Steyrer 1998):

1. Sankari on johtajana rohkea taistelija ja tietoinen olemassa olevista uhkista. Sankaritarinassa ovat vastakkain hyvä ja paha.
2. Isä yhdistetään itsevaltiuteen ja hyvän tekemiseen. Tärkeää on isällinen huolenpito.
3. Vapahtaja muuttaa kaiken olemassa olevan paremmaksi. Kyse pelastuksellisesta ja profeetallisesta karismaattisuudesta.
4. Kuningas on itsevarma, luotettava ja arvostelun yläpuolella. Vanha viisas mies, joka on suurin kaikista sankareista.

Naiset ja johtajuus

– Perinteinen näkemys johtajuudesta on miehinen ja tutkimusten mukaan johtajuudessa arvostetut ominaisuudet ovat ensisijaisesti maskuliinisia. —> Johtajuuden tutkijat ja tutkimuksen kohteet ovat pääasiallisesti olleet miehiä.

– Viime aikoina huomio on kohdistunut mm. tiimeihin, tunneälyyn ja yhteistyötaitoihin, joihin liitetään feminiinisiä ominaisuuksia. Kiinnostusta naisjohtajuuteen on lisännyt myös mm. organisaatioiden jatkuva monimuotoisuuden lisääntyminen sekä tarve saada naisten korkea osaaminen hyötykäyttöön

– Naisjohtajuus on myös imago-, oikeudenmukaisuus- ja tasa-arvokysymys.  Kanter (1977) on kiinnittänyt huomiota naisjohtajuuteen luomalla käsitteen ”token”, joka viitaa vähemmistön edustajaan jossakin ryhmässä, kuten naisjohtajaan johtajien joukossa.

• Naisjohtajaa arivioidaan stereotypioiden ja yleistyksen perusteella, minkä vuoksi nainen muodostuu helposti yleisemmäksi symboliksi sukupuolelleen. Esim. ”Koska Kaisa on nainen, hän on erityisen hyvä motivoimaan alaisiaan”.
• Token ideana johtaa myös päätelmään, että naisjohtaja on jollakin tavalla poikkeus sääntöön, esim. ”Tällä alalla nainen johtajana on harvinaisuus, mutta Kaisa on poikkeuksellisen jämäkkä naiseksi.”

​– Naisjohtajuutta tutkittaessa on esitetty seuraavia kysymyksiä:

• Kykenevätkö naiset johtajiksi? Naisjohtajien määrä on lisääntynyt selvästi viimeaikoina, ja naiset ovat yhtä kykeneviä johtotehtäviin kuin miehetkin. Naisten kykyjen alikäyttö johtamisessa onkin organisaation voimavarojen tuhlausta.

• Eroaako naisten ja miesten johtamiskäyttäytyminen? Joidenkin tutkimusten mukaan naiset suhtautuisivat vallankäyttöön eri tavoin, minkä vuoksi heidän johtamistyylinsä olisi kommunikoivampaa, osallistuvampaa ja demokraattisempaa kuin miesten. —> Ihmisen käsitys siitä, millaisena hän oman sukupuolensa ymmärtää, kutsutaan sukupuoli-identiteetiksi. Sen syntymekanismeja tarkastellaan kahdesta näkökulmasta:

1. ​Psykologisesti painottunut näkökulma korostaa varhaista lapsen kehitystä. Sen mukaan ihminen rakentaa sukupuoli-identiteettiään sosiaalisissa suhteissa havainnoidessaan, kuinka muut hänen kanssaan samaa sukupuolta olevat käyttäytyvät esim. poika samaistuu isäänsä. 
2. Sosiologisesti painottunut näkökulma korostaa ympäristön merkitystä sukupuoli-identiteetin muovautumisessa. Sosiokulttuurisen ympäristön arvot, normit ja arvostus keskeisiä sukupuolen muokkaajia.​

• Miksi vain harva nainen etenee huippujohtoon? Naisten urakehityksen problematiikkaa kutsutaan lasikatoksi, joka on metafora organisaatioiden hierarkia- ja valtarakenteissa olevasta tasosta, jota naisten on vaikea ylittää ja johon naisten urakehitys helposti pysähtyy. Selityksiä lasikatolle voidaan ryhmitellä: 

1. ​Organisatoriset esteen, jotka sisältävät organisaatioiden toimintaan liittyviä käytäntöjä, jotka vaikeuttavat naisten urakehitystä.
2. Sosiaaliset esteen liittyvät sukupuolten välisiin suhteisiin. Naisiin johtajina saattaa kohdistua ennakoluuloja ja kielteisiä asenteita.
3. Henkilökohtaiset esteet viittaavat naisten taitamattomuuteen tai haluttomuuteen olla mukana johtotehtävissä.

​- Onko naisjohtajan muututtava miehiseksi menestyäkseen johtajaksi? Lämsä ja Tiensuu (2000) ovat jaotelleet naisjohtajien tyypittelyä seuraavalla tavalla:

• Rautarouva hyväksyy miehisen kilpailun lait hyvän johtamisen tunnusmerkkinä. Hän on määräävä ja jämäkkä, ns. ”mies naisten vaatteissa”.
• Ovela nainen käyttää naisellisuuttaan hyväkseen miesten joukossa.
• Uhri, jolloin nainen näyttäytyy uhrina urakehityksen ongelmien vuoksi.
• Ammattilainen on mielikuva sukupuolettomasta johtajasta, jonka tehtävä on osaamisensa avulla edistää organisaation menestystä.

Jälkimodernin haasteet johtajuudessa

– Jälkimoderni organisaatio sisältää jatkuvasti liikkeessä olevia suhteita ja verkostoja. Se on myös monimuotoisten ja itsejohtoisten tiimien muodostelma. Organisaatiot muuttuvat myös entistä enemmän symbolisiksi, ja toiminnan lähtökohtana on ihmisten oma-aloitteisuus, itsenäisyys, asiantuntijuus ja luovuus.

– Mitä tämä kaikki tarkoittaa johtajuuden kannalta? Sitä voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta:

1. Johtajuus jatkuvana identiteettityönä

• Johtajuuskäsitys on muuttunut entistä epäselvemmäksi.
• Johtajan ”minä” koostuu useista identiteeteistä ja rooleista. Se kehittyy ja muotoutuu itsereflektoinnin kautta, suhteessa toisiin ihmisiin. Itsereflektoinnilla tarkoitetaan henkilön tietoista pohdintaa omasta johtajuudesta ja oman johtajuuden jatkuvaa identiteettityötä.
• Johtajuus on jatkuvasti liikkeessä.

​2. Symbolinen merkitysten johtaminen

• Organisaatio järjestyy entistä enemmän symbolisesti, merkkien ja merkitysten välityksellä.​ Symboleihin sisältyy tietoisia ja alitajuisia mielikuvia, joiden kautta merkitysket syventyvät ja välittyvät.
• Symbolien ja mielikuvien kautta johtaminen on haastavaa, ja vaatii organisaatiokulttuurin hyvää tuntemista. Onnistuessaan symbolit luovat yhteenkuuluvuutta jäsenten välille, pahimmillaan luo eroja.
• Johtajalla mahdollisuus luoda yhteisiä symboleja, joihin koko organisaatio voi samaistua. Tällaisia symbolit voivat olla:

1. ​Sanallisia, kuten kertomukset, vitsit, sloganit.
2. Toiminnalisia, kuten rituaalit ja seremoniat.
3. Materiaalisia, kuten sisustusratkaisut, yhtenäiset työasut

​- Jälkimodernissa maailmassa kaiken muuttuessa yksilöt kaipaavat yhteisöllisyyttä, joka on ehkä yksi aikamme suurista paradokseista.