3.3 Strategian suunnittelusta toimeenpanoon

3.3.1 Kilpailuedun lähteitä

– Perinteisesti on strategisesti keskeiseksi nähty organisaatio toiminnan sopeuttaminen toimialan ja sitä luonnehtivien kilpailutekijöiden asettamiin vaatimuksiin. Strategisia tekijöitä ovat tarkastelussa olleet kuitenkin vain ulkoiset tekijät. Ulkopuolelle jätetään yrityksien väliset erot sisäisien, erityisesti aineettomien, resurssien ja kyvykkyyksien suhteen. Kuitenkin yritysten väliset erot näkyvät nimenomaan tarkastelemalla ja arvioimalla niiden sisäisiä resursseja.

– Laadullisten elementtien (esim. osaaminen, henkilöstöresurssit, organisaation kulttuuri ja identiteetti) tunnistaminen strategisen kyvykkyyden ja kilpailuedun lähteenä on kuitenkin tärkeää. –> Henkilöstöön ja organisaation toimintapaan, kulttuuriin tai prosesseihin sitoutunutta yhteisöllistä ja rakenteellista pääomaa, tai voimakkaita asiakassuhteita, ei ole mahdollista kopioida.

– Yrityksen strategian ydinkysymyksiä onkin ylläpitää kilpailukykyä ja estää sen eroosiota keinoilla, mitä kilpailijat eivät pysty kopioimaan. 

–> Yhdeksi tällaiseksi erilaistavaksi keinoksi on ehdotettu prosessi- ja laatuajattelun omaksumista osaksi organisaation toimintaviitekehystä. Painopiste strategia-ajattelussa on siis muuttumassa yrityksen sisäisille, aineettomille tekijöille.

– Jotta osaamisesta tulisi yritykselle kilpailuetua tuottava seikka, huomio tulee siirtää strategian suunnittelun lisäksi toimeenpanoon.

3.3.2 Strategian toimeenpano ja toteutuminen

– Strategian onnistumiseen vaikuttavat useat kontekstuaaliset tekijät (esim. henkilöstöresurssit, organisaation kyvykkyys).

–> Tämän vuoksi strategian toteuttamiselle ei ole kyetty luomaan yksiselitteisiä malleja tai ohjeita. Strategian suunnittelun tueksi on puolestaan monia työkaluja, esim. Porterin toimiala-analyysi, SWOT- ja PESTE-analyysit.

– Miksi suunniteltu strategia sitten usein epäonnistuu?

• Strategian toimeenpano yhdistetään usein kontrolliin ja valvontaan eikä oteta huomioon sen emergenttiä (=suunnittelematon, prosessissa hahmottuva) luonnetta. Strategia nähdään enemmänkin kokonaisuutena, jota pyritään hallitsemaan mm. logiikalla, järjellä ja analyyseillä.
• Johtajat tietävät usein enemmän strategian suunnittelusta kuin sen toteutuksesta. Operationaalisella tasolla puolestaan ei aina edes ymmärretä strategian lähtökohtia, sisältöä tai tavoitteita.
• Myös strategian luominen ja toteuttaminen nähdään erillisinä sekä ajallisesti että toimijoiden (johto vs. alaiset) osalta.
• Strategian aikaulottuvuudet (menneisyys-nykyisyys-tulevaisuus) on myös kyettävä nivomaan yhteen

– Strategian toteutumisen kannalta kriittisimpiä ja haastavampia johdon tehtäviä on strategian käsitteiden muuttaminen ymmärrettäväksi kaikille organisaation jäsenille.

–> Onkin tärkeää kiinniittää huomiota viestinnän, viestin sisällön ja viestintätavan lisäksi myös viestintäkanaviin ja niiden tarkoituksenmukaisuuteen.

– Strategian onnistuminen käytännössä määrittyy lopulta yksilöiden osaamisen ohella heidän vallitsevasta tahtotilasta. Onnistunut strategia vaatii siis taustalleen niiden ihmisten omistautumisen ja ymmärryksen strategiasta, joiden tehtävä on sitä toteuttaa.