5.4 Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta

5.4.1 Kohti prosessiajattelua

– Hannus (1994) määrittelee liiketoimintaprosessin käsitteen toisiinsa liittyvien toimintojen ja tehtävien kokonaisuuksi, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen.

—> Näin prosessiajattelun keskiössä on suhdeajattelun tapaan asiakaslähtöisyys ja asiakastarpeen tyydyttäminen.

– Prosessijohtamisessa on kyse toimintojen prosessiluonteen ja erilaisten arvoketjujen ymmärtämisestä. Prosessiajattelussa kiinnitetään huomiota koko tuotteen tai palvelun tuotantoprosessiin, ei ainoastaan lopputuotteeseen.

– Puhe prosessien johtamisesta alkoi yleistyä 1990-luvulla. Se nähtiin vastauksena ongelmiin, joita aiheutti laajalti omaksuttu tapa organisoida työtä osastokohtaisesti.  Keskeisimpiä ongelmia tässä työn organisointitavassa oli asiakasnäkökulman unohtaminen.

—> Prosessiajattattelun yleistymisessä onkin kyse tehokkuuden ja hallittavuuden nimissä etsittävästä yhtenäisten toimintatapojen ja laajemminkin integraation ideaalista. Tätä voidaan pitää luontevana seurauksena ja välttämättömänä vastavoimana toimintojen monimutkaistumiselle ja differoitumiselle. 

– Prosessijohtamisen leviämisen taustalla laajemmin ovat kokonaisvaltaisen laatujohtamisen ajatukset. Keskeinen oivallus oli, että työtä tehdään laatua arvostavia asiakkaita varten ja että prosessien laadun kehittämisestä seuraa kokonaisvaltainen organisaation toiminnan laadun paraneminen.

– Prosessiajattelulla on kiinteä yhteys yrityksen strategiaan, sillä strategiat toteutuvat prosessien kautta. Tällöin myös myös muutos strategiassa edellyttää muutoksia prosesseihin ja toisin päin.

– Plowman (1997) toteaa, että prosessijohtamisen tavoitteena on tehdä liiketoiminnasta lyhyellä aikavälillä kustannustehokasta, kun taas pidemmän aikavälin tavoite on tehdä liiketoiminnasta todella kilpailukykyisesti muista erottuva. 

– Tarkasteltaessa yrityksen kilpailuedun pysyvyyttä voidaan käyttää termiä kilpailukyvyn eroosio. Tällä tarkoitetaan, että yrityksen menestystekijät, joihin kilpailuetu perustuu, eivät olisi helposti menetettävissä tai kilpailijoiden kopioitavissa.

—-> Prosessien hallinta edustaakin sellaista osaamista, jota kilpailijat eivät pysty kopioimaan (koska ne eivät ole näkyviä kilpailijoille).

– Virtaviivaistamalla prosesseja yritys pystyy siis parantamaan kustannustehokkuutta ja samanaikaisesti parantamaan laatua ja sitä kautta asiakkaan kokemaa arvoa sekä ylläpitämään kilpailuetuaan.

5.4.2 Prosessijohtamisen sisältö

– Prosessijohtamisessa on kysymys erilaisten työkulkujen tunnistamisesta ja seurannasta. 

– Ydinajatus on se, että yrityksen kaikki toiminnot voidaan ja on tarkoituksenmukaista jaotella kokonaisuuksista pienempiin osiin, jotta ymmärrettäisiin kokonaiskuvan lisäksi eri toimijoiden, työvaiheiden, resurssien ja tuotoksien merkitystä ja suhdetta toisiinsa. –> Arvoa tuottamattomat toiminnot on syytä karsia pois, kun taas ydintoimintoihin on tarvittaessa syytä panostaa entistä enemmän.

– On luonnehdittu, että prosessit ovat yrityksen luontainen tapa toimia, ja juuri siksi niiden tunnistaminen ja huomion kiinnittäminen prosessien toimivuuteen auttaa tehostamaan organisaation toimintaa.

– Prosesseja voidaan luokitella sen mukaan, mikä niiden tehtävä organisaatiossa on ja tuottavatko ne asiakkaalle arvoa suoraan vai välillisesti. Luokittelutapoja on useita, mutta tyypillisesti prosessit jaetaan ainakin ydin-, tuki ja johtamisprosesseihin.

– Prosessijohtamisessa on tärkeää oivaltaa, että asiakas arvioi organisaation toimintaa ns. horisontaalisten ydinprosessien perusteella. Tämä tarkoittaa asiakasrajapinnassa tapahtuvia kohtaamisia, joiden perusteella asiakas rakentaa käsitystään yrityksestä. Sen sijaan yrityksen kannalta tarkasteltuna nämä kohtaamiset ovat ikään kuin prosessin huipentuma. Pääosa niiden arvosta ja kustannuksista onkin tuotettu jo aiemmin.

– Prosessijohtamisen ajatuksen omaksumisen kannalta on tärkeää muistaa, että asiakas voi olla myös sisäinen asiakas. Voidaankin ajatella, että sisäisen asiakkaan palveleminen hyvin tehostaa organisaation sisäisiä prosesseja, jolloin yritys kykenee tuottamaan paremmin arvoa myös ulkoiselle asiakkaalle.

– Yksi merkittävä hyöty, joka prosessiajattelun omaksumisella voidaan organisaatiossa saavuttaa on, että se voi tuoda asiakaskäsitteen konkreettiseksi myös sellaisille työntekijöille, jotka eivät työskentele suoraan asiakasrajapinnassa. Näin yksittäinen työntekijä voi saada paremman kuvan omasta roolistaan kokonaisuuden kannalta. —> Tällä on tärkeä merkitys sitoutumisen, motivaation ja työn mielekkääksi kokemisen kannalta, mikä taas johtaa organisaation työilmapiirin paranemiseen.

5.4.3 Prosessijohtamiminen osaksi yrityksen toimintapaa

– Prosessijohtamisen omaksuminen ja käyttöönotto on haasteellista ja aikaa vievää. Se asettaa monia haasteita koko organisaatiolle.

—> Se on kaikille työntekijöille vanhasta luopumista ja uuden omaksumista, esim. uusien työtapojen opettelua tai uusien järjestelmien hallintaa. Joskus tarvitaan muutoksia myös muodollisiin rakenteisiin.

– Muutos voi myös aiheuttaa epäluuloa ja vastustusta siksi, että prosessijohtaminen ja toiminnan virtaviivaistaminen yhdistetään usein massiivisiin ulkoistamisprojekteihin tai työpaikkojen vähentämiseen. Roolien muuttuminen ja uusi työnjako voivat myös osaltaa aiheuttaa vastarintaa.

–> Negatiivisia ilmentymiä voidaan vähentää panostamalla riittävään, oikea-aikaiseen ja oikeita kanavia pitkin tapahtuvaan viestintää ja vuorovaikutukseen.

– Yritys voi saavuttaa monia etuja omaksumalla prosessiajattelun idean:

• Pakottaa yrityksen tiedostamaan ja tunnistamaan kokonaisuuksia ja sen osia.
• Toimii päätöksenteon tukena valintojen tekemisessä (–> koska pakottaa kriittisesti pohtimaan yrityksen ydintoimintoja).
• Toimii uudistamisen ja toiminnan virtaviivaistamisen välineenä, kun päällekkäisyydet eliminoidaan ja keskitytään olennaiseen.
• Auttaa tunnistamaan kehityskohteita ja toiminnan pullonkauloja.
• Auttaa hahmottamaan toiminnan kokonaisketjun ja etenemisjärjestyksen prosessikaavioiden avulla (–>joka puolestaan auttaa pääsemään eroon pullonkauloista).

​- Porterin (1985) esittämä arvoketjumalli käsitteistöineen on olennainen lähtökohta prosessijohtamisessa ja erityisesti prosessien mallintamisessa. Arvoketjulla tarkoitetaan jonkin hyödykkeen jalostumista raaka-aineesta aina valmiiksi tuotteeksi asti. Tavoitteena on, että jokainen arvoketjun vaihe eli prosessi antaa kilpailuetua ja arvoa tuotteelle. (kts. kirjan sivu 180-181)