5. Ihmisten johtaminen
” Anna ihmiselle kala, niin hän on kylläinen yhden päivän; opeta ihminen kalastamaan, niin hän on kylläinen koko elämänsä.”
– Yleisesti nähdään, että johtajuus on toisten ihmisten käyttäytymiseen vaikuttamista.
– Johtajuus voidaan määritellä arvo- ja valtalatautuneena ihmisten välisenä vastuullisena vaikuttamisen prosessina. Siinä ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset ymmärtämään ja hyväksymään sen mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta yhteisön tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi.
—> Johtajuus siis sisältää pyrkimyksen edistää yhteisöllisiä tavoitteita ja ajatuksen ihmisten välisestä suhteesta. Se on prosessinomaista toisiin ihmisiin vaikuttamista.
Tehokkuus johtajuudessa
– Johtajuuden tulee olla tehokasta, jotta organisaatio menestyy. Mitä tehokkuus tarkoittaa johtamisessa?
– Näkökulmat johtajuuden tehokkuuden mittaamiseen:
- Tavoitteiden saavuttaminen on yleisin tehokkuuden kriteeri. Arvioi, miten hyvin ryhmä tai organisaatio on suoriutunut tehtävästä ja saavuttanut asetettuja tavoitteita. Mittareita esim. myynti, voitto, tuottavuus.
- Johdettavien asenteet. Miten johtaja pystyy vastaamaan alaisten tarpeisiin ja odotuksiin? Mittareina esim. poissaolot, henkilöstön vaihtuvuus.
- Ryhmäprosessien laatu. Pystyykö johtaja lisäämään ryhmän yhtenäisyyttä, ihmisten yhteistyötä ja motivaatiota?
– Tehokkuuden arviointii vaikuttavat aikajänne, valitut mittarit sekä painotukset.
– Tehokkuuden arviointi sisältää myös arvovalintoja: Onko kasvanut myynti tärkeämpää kuin henkilöstön jaksaminen? Yleisesti ottaen voidaan todeta pitkän aikavälin arvioinnin olevan mielekkäämpää lyhyeen aikaväliin verrattuna, sillä lyhyellä aikavälillä on vaikeampi arvioida aineettomien tavoitteiden täyttymistä.
– Monen näkökulman kautta tapahtuvasta arvioinnista käytetään nimitystä 360-arviointi. Tällöin johtajuudessa onnistumista arvioivat yleensä kollegat, alaiset, johtajan esimies ja asiakkaat. Tärkeä osa 360-arviointia on myös itsearviointi.
Johtajuuden tarkastelutasoja
– Yuklin (2002) tarkastelee johtajuutta neljästä eri tasosta:
- Yksilön taso
- Kahdenvälinen eli dyadinen taso
- Ryhmäntaso
- Organisaation taso
1. Yksilön tasoa korostavat psykologisesti painottuneet näkökulmat. Kiinnostuksen kohteina ovat johtajan motivaatio, päätöksenteko sekä tiedolliset ja tunneperäiset prosessit.
- Yksi esimerkki yksilötasoisesta lähestymistavasta on näkemys itsejohtamisesta, joka perustuu hallinnan ideaan, sillä ”kyetäkseen hallitsemaan muita, on ensin hallittava itseään”. Siinä tärkeää on johtajan omien tavoitteiden tiedostaminen ja priorisointi, ajankäytön hallinta, oman käyttäytymisen ja sen seurausten arviointi sekä oppiminen.
- Onko edellä mainuttu hallinta kuitenkaan mahdollista? —> Vastaus löytyy johtajuuden psykodynaamisesta suuntauksesta. Siinä painotetaan, että johtajalle on keskeistä pyrkiä ymmärtämään omaa psyykkistä, erityisesti tunneperäistä maailmaansa. Osa ihmisen psyykeestä on kuitenkin tiedostamatonta. Tähän liittyen Carl Jung on esittänyt varjo-käsitteen, joka viittaa ihmisen itsestään kieltämään osaan. Se on kuitenkin usein muiden havaittavissa.
2. Kahdenvälinen eli dyadinen taso nostaa esille johtajan ja johdettavan välisen vuorovaikutussuhteen, joka voidaan jakaa kahteen päätyyppiin (Graen ja Uhl-Bien 1995):
- Muodollinen sopimus perustuu lakiin ja muihin virallisiin sopimuksiin, kuten työsopimukseen. Alainen on sitoutunut organisaatioon ainoastaan saadakseen palkkaa suorittamistaan annetuista työtehtävistä.
- Neuvoteltu ja laajennettu sopimus tarkoittaa tilannetta, jossa alainen tekee toimenkuvansa ylittäviä työtehtäviä, ts. hänen panoksensa yritykselle on enemmän mitä muodollinen sopimus edellyttää. Samalla hän saa myös muita alaisia enemmän vaikutusmahdollisuuksia ja huomiota johtajalta.
Neuvoteltu ja laajennettu sopimussuhde muotoutuu kolmen vaiheen kautta:
- Aloittamisvaihe, jolloin osapuolet ovat toisilleen tuntemattomia. He arvioivat toisensa motiiveja asenteita sekä mahdollisen suhteen hyötyjä.
- Vakiintumisvaiheessa kehittyy osapuolten keskinäinen luottamus ja kunnioitus.
- Yhteisten tavoitteiden vaiheessa vuorovaikutussuhde muuttuu omien etujen hyödyntämisen sijaan yhteisten tavoitteiden edistämiseksi ja niihin sitoutumiseksi
—> Johtajan tulisi kehittää laajennettuja sopimuksia mahdollisimman monen alaisen kanssa, sillä ne vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta.
3. Ryhmän tasolta tapahtuva johtajuuden tarkastelu keskittyy ryhmien johtamiseen ja niiden tehokkuuden edistämiseen. Ryhmäjohtajuudessa keskitytään kolmeen pääkysymykseen:
- Miten ryhmää on johdettava, että se saavuttaa tavoitteensa?
- Miten ryhmän toimintaa ylläpidetään?
- Miten ryhmä onnistuu toiminnassaan suhteessa sen ulkoiseen ympäristöön?
– Johtajuutta menestyvissä ryhmissä on kuvattu johtamiskäyttäytymisen funktioina eli tehtävinä, jotka ovat kriittisiä menestyksellisen ryhmän johtajuuden kannalta.
- Tehtäväfunktio. Miten ryhmää on johdettava, jotta se saavuttaa tavoitteensa?
- Ylläpitofunktio. Miten ryhmän toimintaa ylläpidetään?
- Ulkoinen funktio. Miten ryhmän toiminta onnistuu suhteessa ulkoiseen ympäristöön?
4. Organisaation tasolta tapahtuvassa tarkastelussa on suhde ulkoiseen toimintaympäristöön ja vuorovaikutus sidosryhmien (sisäiset & ulkoiset) kanssa. Tiedon- ja resurssienhankinta sekä toimintampäristön muutosten analysointi ja seuranta nähdään keskeisinä johtajan tehtävinä. Dobson (2004) näkee sidosryhmien johtajuudessa kolme tärkeää eettistä periaatetta:
- Johtajan omien hyveiden kehittäminen (oikeudentunto, itsehillintä, johdonmukaisuus) ja käyttäminen on tärkeää. Näiden hyveiden käyttäminen on tärkeää pitkäkestoisten sidosryhmien rakentamisessa.
- Organisaation kulttuurin ja eri sidosryhmien kanssa tapahtuva toiminta tulee olla hyveiden kehittymistä arvostavaa ja tukevaa.
- Johtajan moraalisen arviointikyvyn kehittäminen on tärkeää, sillä johtaja on esikuva ja roolimalli.
Valta ja vaikuttaminen
– Valta ja vaikuttaminen liittyvät toisiinsa olennaisesti: valta on keskeinen osa vaikuttamisen prosessia. Valtaa käytettäessä tulee muistaa, että päätöksiä tehdessä syntyy myös vastuu. Vallankäyttö ei ole aina rationaalista, mutta jos johtaja kykenee käyttämään valtaansa rakentavasti, henkilöstön itsenäisyys ja vastuullisuus lisääntyy.
– Auktoriteetti liittyy valtaan. Se sisältää oikeuksia, velvollisuuksia ja etuja, jotka liittyvät määrättyyn asemaan organisaatiossa. Johtajalla voi olla suora auktoriteetti suhteessa alaiseensa.
– Valta ja organisaation poliittisuus kytkeytyvät yhteen. Poliittisuus on yleensä voimakkaampaa organisaatioissa kuin halutaan edes myöntää. Se nousee esille erityisesti, kun ihmisillä on eri näkemyksiä tavoitteista tai kun tavoitteet ovat yhtenäiset mutta keinot eriävät. Tällöin vallan merkitys korostuu.
– Valtaa voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta:
- Valta omaisuutena
- Valta kurinpitovaltana
1. Valta omaisuutena tarkoittaa, että valta on jonkun yksilön omaisuutta, kuten johtajan omaisuutta. Puhuttaessa vallasta yksilön omaisuutena Jeffrey Pfeffer (1992) tunnistaa kaksi päälähdettä: rakenteelliset (henkilön asema) ja henkilökohtaiset (sisukkuus, kyky ymmärtää toista) tekijät.
– Valtaa omaisuutena on mahdollista tarkastella myös ihmisten välisten suhteiden kautta. Frenchin ja Ravenin (1958) valtatyypittely jakaa vallan viiteen tyyppiin:
- Palkkiovalta. Johdettava myöntyy saadakseen palkkion, jonka johtaja voi antaa.
- Pakottava valta. Johdettava myöntyy välttääkseen rangaistuksen, jonka johtaja voi antaa.
- Legitiimi valta. Johdettava myöntyy, koska hän tietää johtajalla olevan oikeus antaa määräyksiä ja hänellä on velvollisuus toimia niiden mukaan.
- Asiantuntijavalta. Johdettava myöntyy, koska hän uskoo johtajalla olevan erityistä tietoa siitä, mikä on paras tapa toimia.
- Henkilökohtainen valta. Johdettava myöntyy, koska hän ihailee johtajaa tai identifioituu tähän saadakseen johtajan hyväksyntää. Tästä käytetään myös karisman nimitystä.
—> Valtaa voi käyttää vasta, kun johdettavat tunnustavat sen.
– Valta omaisuutena voi olla myös organisaation rakenteisiin sisältyvä, ts. valta on rakentunut osaksi organisaation toimintaa ja toimintatapoja. Tämän tyyppinen valta on usein huomaamatonta ja vaikeasti havaittavaa. Ihmiset ottavat organisaation säännöt, tavat ja työnjaot yleensä itsestään selvyyksinä.
2. Valtaa kurinpitovaltana on tarkastellut Focault (2000), jonka mukaan vallan erilaiset käytännöt ja puhetavat (diskurssit) muovaavat todellisuutta. Keskeistä on, miten ja millaisten käytäntöjen kautta johtaja tai johdettavat rakentavat organisaation todellisuutta. Focault käyttää käsitettä biovalta, joka määrittää ja muovaa sitä, mikä on normaalia tai epänormaalia ja sosiaalisesti hyväksyttyä tai paheksuttavaa. Kun jokin asia määrittyy organisaation tasolla normaaliksi, ihmiset toimivat ilman pakkoa normaaliuden edellyttämällä tavalla, eikä johtajan suoraa valvontaa tarvita.
– Kontrollin muotoja ovat mm. valvonta, rankaisu, pakottaminen ja arviointi. Hiley (1987) on listannut käytännön esimerkkijä kontrollin ilmenemisestä:
- Fyysiset tilajärjestelyt. Järjestämällä tilankäyttö määrätyllä tavalla on mahdollista määrittää ihmisten sosiaalisia suhteita ja heidän asemaansa organisaatiohierarkiassa.
- Standardit. Ihmisten käyttäytymistä ohjaillaan erilaisilla säännöillä, aikatauluilla, käskyillä ja rutiineilla.
- Ihmiset osana kokonaisuutta. Ihmiset organisoidaan osaksi jotakin toimintakokonaisuutta esim. tiimi tai liukuhihna.
- Urakehitysjärjestelmät. Niiden sisältämät mahdollisuudet ja lupaukset saavat ihmiset toimimaan organisaation vaatimusten mukaisesti.
Vallan kaksi näkökulmaa (Buchanan ja Badham 1999)
