7.1 Henkilöstöjohtamisen peruselementit

– Henkilöstöjohtamisen kehittyminen on kietoutunut organisaatioiden ja johtamisen sekä toisaalta yhteiskunnan kehityskulkuihin.

– 1960- ja 1970-lukujen vaihteessa syntynyt henkilöstöhallinto korosti systemaattisuutta henkilöstöasioiden hoitamisessa. —> Henkilöstöjohtamisen kehittymiselle tästä eteenpäin on ollut tyypillistä ajoittain tapahtuva hyppäyksellinen kehittyminen: uudet käsitteet ovat lyhyessä ajassa korvanneet siihen asti käytetyt.

– 1980-luvulla henkilöstöhallinto muuttui henkilöstöjohtamiseksi (Human Resource Management, HRM), joka pyrki tarkastelemaan henkilöstötyötä kokonaisvaltaisemmalla tavalla. Myöhemmin tämän rinnalle tuli strateginen henkilöstöjohtaminen (Strategic Human Resource Management, SHRM). —> Strategiseksi henkilöstöjohtamisen teki se, että sillä nähtiin olevan strategista merkitystä ja näin ollen merkitystä tuloksellisuuteen.

– Henkilöstöjohtamisen varhainen tutkija Miles (1975) teki eron perinteisen johtamisnäkemyksen, ihmissuhdenäkemyksen ja inhimmillisiä voimavaroja painottavan näkemyksen välillä. Hän näki, että perinteisen valvontapainotteisen johtamisen sijaan johdon oli luotava sellainen ympäristö, jossa henkilöstö voi käyttää voimavarojaan parhaalla mahdollisella tavalla. Henkilöstön vaikutusvallan ja itseohjautuvuuden lisääminen johti toiminnan tehokkuuden nousuun. Myöhemmässä tuotannossaan Miles korosti, että henkilöstöjohtamisen tuli olla yhteensopiva organisaation strategian kanssa.

– Henkilöstöjohtamisen kehityskulkuihin on keskeisesti vaikuttaneet erityisesti kaksi mallia:

1. Harvadin mallissa (Beer ym. 1984) pyrittiin tarkastelemaan, miten johdon ja työntekijöiden keskinäisen vaikutusvallan prosessia voidaan kehittää. Harvardin malli oli ensimmäinen henkilöstöjohtamisen malli, jossa alettiin korostaa organisaation inhimmillisiä voimavaroja sosiaalisena pääomana. 

• Harvardin mallissa on huomioitu yrityksen ulkoiset tekijät, jotka vaikuttavat  siihen, millaiseksi yrityksen henkilöstövoimavarojen johtaminen muodostuu.
• Malliin kuuluu kuusi elementtiä, jotka ovat tilannetekijät, sidosryhmien odotukset, henkilöstöpoliittiset valinnat, edellisistä johtuvat henkilöstöön liittyvät tulokset, pitkän aikajänteen seuraukset ja viimeksi mainittujen heijastusvaikutus takaisin sidosryhmiin ja tilannetekijöihin.
• Harvardin malli korostaa henkilöstötuloksina sitoutumista organisaation tavoitteisiin ja henkilökohtaisia hyviä suorituksia, joilla saavutetaan kustannustehokkuus ja laadukas toiminta.

2. Michiganin henkilöstöjohtamisen malli (Fombrun ym. 1984) pyrki liittämään henkilöstöjohtamisen, organisaation strategian ja organisaatiorakenteen suotuisalla tavalla toisiinsa. Organisaation tuloksellisuuden nähtiin olevan kaikkien henkilöstöjohtamisen perustoimintojen yhteistulosta. Perustoimintoja tässä mallissa ovat henkilöstön valinta, suorituksen arviointi ja palkitseminen sekä töiden, ihmisten ja organisaation kehittäminen.

• Tämä lähestymistapa on hyvin yksilökeskeinen ja sen  peruslähtökohtana onkin tarkastella henkilöstötoimintojen kytkeytymistä toisiinsa työsuhteen etenemisen näkökulmasta. Työntekijä tulee siis ensin valituksi organisaatioon ja sen jälkeen arvioidaan hänen suoritustaan, jonka jälkeen sitä pyritään parantamaan koulutuksella sekä erilaisilla palkitsemistavoilla. Mallin tarkoituksena on tarkastella eri henkilöstötoimintojen vaikutuksia toisiinsa ja sitä  kautta henkilöstön suoritustason parantaminen.

– Muitakin henkilöstöjohtamisen malleja on kehitetty runsaasti:

– Guestin mallin (1997) pyrkimyksenä oli parantaa sekä yksilöiden että organisaation suorituskykyä lisäämällä yhteensopivuutta henkilöstötoimintojen välillä. Lähtökohtana oli henkilöstöstrategia, josta kaikki henkilöstötoiminnot oli johdettu.

• Malli osoittaa, että yhteensopivien ja kehittyneiden henkilöstötoimintojen varassa pystytään tekemään parannuksia yksilöiden ja organisaation suorituksiin. Hyvän henkilöstöjohtamisen vaikutukset ja tulokset näkyvätkin positiivisesti eri tasoilla.

 – Ulrichin malli (1997) lienee nykyisin kuuluisin strategisen henkilöstöjohtamisen malli. Siinä pyritään yhdistämään pitkän aikavälin strategiset tavoitteet päivittäiseen operatiiviseen toimintaan. Samalla pyrittiin yhdistämään henkilöstöjohtamisen systeemit ja ihmisten välinen vuorovaikutus toisiinsa. Näin pyrittiin varmistamaan liiketoimintastrategian edellyttämä osaamispohja ja turvaamaan organisaation kilpailukyky myös jatkossa.

• Mallissa pyritään tarkastelemaan sitä, miten organisaation kilpailukykyä voitaisiin parantaa.
• Sen mukaan tulosten saavuttamiseksi henkilöstöammattilaisten on määriteltävä toimintansa tavoitteet. Henkilöstöammattilaisten on myös opittava toimimaan operatiivisen johtamisen lisäksi strategisesti ja pystyttävä keskittymään sekä pitkän että lyhyen aikavälin tavoitteisiin.
• Ulrich on määritellyt henkilöstöjohtamiselle neljä pääroolia, jotka ovat 1) strateginen kumppani, 2) hallinnollisten toimintojen johtaminen, 3) henkilöstön päivittäinen ohjaaminen ja 4) muutoksen ja uudistumisen johtaminen.

 

– Henkilöstöjohtamisella on osoitettu olevan yhteys organisaation menestykseen. Tämä havainto on siirtänyt tutkijoiden mielenkiintoa rerussilähtöisten tekijöiden, eli keskeisimpänä aineettoman pääoman, tarkasteluun.

 

* Kuvat ja lisätietoa henkilöstöjohtamisen malleista täältä.