1. Organisaatiokäyttäytymisen kokonaisuus

1.1 Organisaatiokäyttäytymisen tavoitteet ja näkökulmat

– Organisaatioita ja sen toimintaa voidaan tarkastella neljältä eri tasolta:

1. Yksilö
2. Ryhmä
3. Organisaatiorakenne ja prosessit
4. Ihmisten johtaminen (leadership)

– Organisaatiokäyttäytymistä on tutkittu tieteellisesti 1900-luvun alkupuolelta lähtien, ja tutkimus pyrkii vastamaan kysymyksiin, jotka liittyvät ihmisten toimintaan organisaatiossa.

Mikä on organisaatio?

– Organisaatiot jaetaan tavanomaisen jaottelun mukaan kolmeen luokkaan:

1. Yritykset
2. Julkishallinnon organisaatiot
3. Kolmannen sektorin organisaatiot (vapaaehtoisjärjestöt, yhdistykset)

—> Kaikissa tapauksissa organisaatio on ihmisten muodostamaa yhteistoimintaa, jonka pyrkimyksenä on saavuttaa yhteiset tavoitteet. Yhteisten tavoitteiden lisäksi organisaation jäsenillä on henkilökohtaisia tavoitteita. Henkilökohtaiset tavoitteet voivat olla joskus hyvinkin erilaisia suhteessa organisaation yhteisiin tavoitteisiin.

– Ongelmana modernissa näkökulmassa on liian yksipuolinen katsontakanta, joka johtaa usein virhepäätelmiin. Modernin näkökulman yleisimpiä virhepäätelmiä ovat:

1. Yksittäinen ihminen on aiheuttanut jonkin ilmiön tai tapahtuman. ”Yhden henkilön hankala käytös on ainut syy huonoon työilmapiiriin.”
2. Käyttäytymiseen on olemassa yksi selkeä pääsyy ja että asioiden välillä vallitsee suora syy-seuraussuhde. ”Taloudellinen kannustin parantaa automaattisesti työmotivaatiota.”
3. Teoriat selittävät käyttäytymistä kaikkialla. Auttavat ymmärtämään ilmiöitä, mutta ihmisten käyttäytyminen on kontekstisidonnaista.

– Yksi postmodernista ​kumpuava suuntaus on käsittää organisaatio metaforina eli vertauskuvina. (Morgan 1997) Metaforat ovat kielellisiä vertauskuvia, jotka auttavat ymmärtämään, millaisesta näkökulmasta ja millaisen ajattelutavan mukaan organisaatio voidaan käsittää.

1. Kone. Organisaatio on tehty monista osista, jotka on suunniteltu tarkasti ja järjestetty toimimaan järkiperäisellä tavalla. Työntekijän käyttäytyminen nähdään mekaanisena: tämä on osa konetta.
2. Biologinen organismi. Organisaatio on elävä ja avoin järjestelmä, joka sopeutuu osaksi ympäristöään.
3. Aivot. Organisaatio nähdään jatkuvasti tietoa prosessoivana järjestelmänä. Organisaatiot ovat kykeneviä innovoimaan ja kohtamaan toimintaympäristön muutokset luovasti. Erityisesti oppivan organisaation teoria kytkeytyy tähän metaforaan.
4. Kulttuuri. Organisaatiot ovat ihmisten yhdessä tuottamia uskomus- ja merkitysjärjestelmiä. Tarkastelun keskiössä ovat ideologiat, arvot, normit ja rituaalit.
5. Poliittinen järjestelmä. Havainnollistaa organisaation eri ryhmien ja ihmisten välisiä vastakkainasetteluja (esim. johtaja-alainen), ihmisten erilaisia tavoitteita ja niiden saavuttamiseksi tarvittavia toimia.
6. Psyykkinen vankila. Korostaa organisaation kahlitsevaa merkitystä ihmisen ajattelulle ja henkiselle kasvulle. Metaforaan liittyvät myös huonosti tiedostetut psyykkiset prosessit, jotka ilmenevät ei-järkevänä ja epäjohdonmukaisena käyttäytymisenä.
7. Muutos. Organisaatio on jatkuvasti virtaava, muuttuva. ”Samaan virtaan ei voi astua kahdesti”. Myös kaaos ja kompleksisuus liittyvät tähän näkemykseen.
8. Kontrolli ja hallinta. Nostaa esille ihmisen tarpeen vapautua valvonnasta. Kiinnostuksen kohteena on vallankäyttö ja siihen liittyvät ihmisten alistamisen teemat.

– Postmodernin näkökulman mukaan organisaatiota ja ihmisten käyttäytymistä koskevaa tiedonmuodostumista voidaan tarkastella myös tarinoiden eli narratiivien kautta (Czarniawska 1998). Organisaatio ymmärretään tällöin tarinana, joka luo, ylläpitää ja muuttaa sen todellisuutta. Tarinat vetoavat järkeen ja tunteisiin, eikä sen vaikutus perustu niinkään faktoihin vaan sen synnyttämiin merkityksiin. Organisaationtoimintaa voidaan kuvat esim. menestystarinana.

– Jälkimoderni näkökulma tarkoittaa monien näkökulmien mahdollisuutta.

Organisaatiokäyttäytymisen tavoitteet

– Organisaatiokäyttäytyminen on sovetava tieteenala, jonka tutkimuksen tavoitteet jaotellaan käytönnöllisiin ja tutkimuksellisiin tavoitteisiin.

A. Käytännölliset tavoitteet – tutkimuksen soveltaminen

  1) Tehokkuuden tavoittelu

–  Tehokkuudella tarkoitetaan tulosten ja niiden saavuttamiseen käytettyjen resurssien edullista suhdetta. Organisaation tehokkuutta on vaikea mitata, koska sillä on useita sidosryhmiä, joille tehokkuus merkitsee eri asioita. Kenen näkökulmasta tehokkuus siis pitäisi määritellä?

– Aikajänne, jolla tehokkuutta tarkastellaan, vaikuttaa myös määrittelyyn. Määrittelyn ongelmallisuutta havainnollistaakin tehokkuuden paradoksi: lyhyen tähtäimen tavoitteet voivat kääntyä pitkällä aikavälillä itseään vastaan. Esim. henkilöstön irtisanominen kustannusten vähentämiseksi voi pitkällä aikavälillä vaikuttaa laadun heikkenemiseen.

  ​2) Työelämän laatu

– Työelämän laadulla tarkoitetaan työpaikan kehittämistä hyväksi ja tasa-arvoiseksi, sekä ihmisten ohjaamista hänelle sopivaan työhön.

– Työelämän laatu sisältää samantyyppisiä ongelmia kuin tehokkuus. Työntekijöiden näkökulma työelämän laatuun voi olla toisenlainen kuin esimiesten.

– Voidaan myös kyseenalaistaa, ovatko työelämän laadun kehittäminen ja tehokkuus organisaatiokäyttäytymisen tavoitteina keskenään yhteensopivia?

—> Mullins (2002) toteaa, että menestyvät organisaatiot ova tehokkaita ja niissä työskentelevät ihmiset ovat motivoituneta ja sitoutuneita.

B. Tutkimukselliset tavoitteet – työelämän laatua voidaan myös pyrkiä mittaamaan ja arvioimaan.

  1) Selittävä tutkimus (moderni) korostaa yhtä todellisuutta, tiedon objektiivisuutta ja ihmisten käyttäytymisen mittattavuutta. Positivismi tutkimuksen suuntauksena on nimettävissä tähän tutkimusperinteeseen kuuluvaksi. Sillä tarkoitetaan tutkimusta, jonka tavoitteena on etsiä yleisiä lainalaisuuksia ja säännönmukaisuuksia ihmisten käyttäytymiseen. Positivistinen tutkimus on usein luonteeltaan määrällistä, kvantitatiivista lomaketutkimusta.

  2) Tulkitseva tutkimus (postmoderni) mukaan organisaation toiminta on ihmisten yhdessä rakentamaa sosiaalista todellisuutta. Tulkitsevaa tutkimusta voidaan kutsua myös subjektivismiksi (korostaa tutkittavien henkiläkohtaisia kokemuksia) tai konstruktionismiksi (painottaa tiedon rakentumista vuorovaikutuksessa ja teksteissä). Usein luonteeltaan laadullista, kvalitatiivista tutkimusta.

Tärkeimmät tieteenalat organisaatiokäyttäytymisen taustalla:

– Organisaatiokäyttäytyminen on monialainen ja -tieteinen aihe, joka yhdistää eri tieteenaloja. Keskeisimmät tieteenalat ovat:

• Psykologia, korostaa ihmisen käyttäytymistä ja sen tutkimusta yksilötasolla.
• Sosiologia, tarkastelee organisaation sosiaalista järjestelmää.
• Antropologia, tavoittelee ihmisyhteisöjen ja kulttuurien tuntemusta ja ymmärtämistä.

​1.2 Organisaatiokäyttäytymisen historiaa

– Tieteenalan juuret ovat 1900-luvun alkupuolella, teollisessa vallankumouksessa.

Taylor ja tieteellisen liikkeenjohdon periaatteet

–  Frederick W. Taylor loi tieteellisen liikkenjohdon (Scientific management), jossa hyvän organisaation ominaisuuksia olivat:

• selvästi määritelty työnjako
• erikoistunut henkilökunta
• selkeät käskyvaltasuhteet (työntekijöiden tiukka kontrolli)

– Taylor korosti työn tutkimusta, jossa otettiin huomioon tarvittavat liikkeet ja ajankäyttö. Kun nämä tekijät mitattiin, sen jälkeen määriteltiin ihannesuoritus.

​- Liukuhihna on tieteellisen liikkenjohdon merkittävä käytännön sovellus.

– Työn ohjausta varten Taylor kehitti ns. task management-järjestelmän, jonka mukaan eri toiminnoilla oli omat esimiehensä. Esimiehiltä vaadittavat ominaisuudet määriteltiin tarkoin.

– Työntekijän toiminnan tarkka suunnittelu ja yksityiskohtainen valvonta sekä motivointi taloudellisten kannusteiden (intensiivit) ja rangaistuksen pelon uhalla perustuu yksipuoliseen ja kapeaan ihmiskäsitykseen: työntekijä käyttäytyy halutulla tavalla, kun hän saa suorituksestaan palkkion tai rangaistuksen.

– Taylorin kapea ihmiskäsitys onkin saanut osakseen kritiikkiä.

Mary Parker Follett ja ihmissuhteet

”Ihmiset innostavat toisiaan yhteisten intressien ja vastuiden kannustamina”

– Mary Parker Follett oli tieteellisen liikkeenjohdon aikakauden varhaisia ajattelijoita ja tutkijoita. Hän kirjoitti mm. johtamisesta, vallasta, ryhmäkäyttäytymisestä sekä ihmisisuhteista.

-Follettin ajatuksiin vaikutti filosofi Johan Fichten ajatus, jossa ihmisen tahdon tuli olla alisteinen kokonaisuudelle. Kokonaisuuden etu oli siis yksilön etua tärkeämpi. Follett myös esitti, että todellinen minä rakentuu ryhmässä ja, että demokraattinen toiminta synty yhteisöllisen tietoisuuden kehittymisen kautta.

– Tilanteen laki oli myös yksi tärkeä Follettin ajatus. Sen mukaan yhden henkilön ei tule antaa käskyjä toisille, vaan osapuolten on toimittava tilanteen kannalta tarkoituksen mukaisella tavalla.

– Ryhmän toimintaa saattaa hankaloittaa konfliktit ja ristiriidat, joihin ratkaisukeinoja olivat:

• Toisen osapuolen vapaaehtoinen alistuminen
• Taistelu, joka johtaa toisen osapuolen voittoon
• Kompromissi
• Integraatio, joka merkitsee molempia osapuolia tyydyttävää ratkaisua. :)

​- Follet uskoi hallinnan ideaan, jonka mukaan ihmisen ei tule uskoa sattumiin, vaan näiden tulisi oppia hallitsemaan omaa elämäänsä.

– Vallankäytöstä Follett esitti, että valtaa ei tulisi käyttää toisten hallitsemiseen vaan sitä olisi käytettävä yhteisymmärryksessä, sillä hän uskoi sen perustuvan kykyihin, osaamiseen ja tilanteen ymmärtämiseen. Lisäksi valta syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa.

—> Useimmat Follettin ajatukset aikaansa edellä!

Elton Mayo ja ihmissuhteiden koulukunta

– Ihmissuhteiden koulukunnan (Human Relations) esi-isänä pidetään Elton Mayoa. Sen keskeinen ajatus on ihmisten sosiaalisten suhteiden ja yhteistoiminnan tärkeys organisaation toiminnassa.

– Päätutkimukset tehtiin Hawthornessa 1920-30-lukujen taitteessa. Alunperin Hawthorne-tutkimuksissa tutkijat halusivat selvittää fyysisten olosuhteiden vaikutusta työsuoritukseen. Tutkimuksen johdosta tutkijat päättelivät, että parantunutta työsuoritusta selittivät sosiaaliset suhteet ja tutkijoiden erityinen kiinnostus tutkittavaa ryhmää kohtaan (ns. Hawthorne-efekti).

– Tutkimuksen havaintoja:

• Toiminnan sujuvuutta ja työsuoritusta selittävät sosiaaliset ja psykologiset tekijät, eivätkä fyysiset tekijät.
• Työmotivaatio ja -tyytyväisyys johtuvat muista kuin taloudellisista tekijöistä.
• Pitkälle menevä työnjaollinen erikoistuminen ei ole tehokkain organisoinnin muoto (vrt. taylorismi)
• Työntekijät reagoivat enemmin ryhmänä kuin yksilönä työnantajaan, normeihin ja palkkioihin.

– Hawthorne-tutkimusten perusteella kiinnostus alkoi kohdistua sellaisiin asioihin kuin esimiestaito, työntekijöiden asenteet, ryhmät ja niiden toiminta sekä työmotivaatio. Syntyi myös uudenlainen käsitys johtajasta, jonka tuli olla ihmisistä kiinnostunut, kuunteleva ja ymmärtävä. 

– Myöhemmin kritisoitu huonojen tutkimusjärjestelyjen takia.

1.3 Muuttuva toimintaympäristö ja uudet suuntaukset

– Organisaatioiden sanotaan olevan muutosten myllerryksessä. Muutokset jaetaan kahteen ryhmään:

• Ulkoiset muutokset eli organisaation toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset, kuten kansainvälistyminen ja muuttoliike.
• Sisäiset muutokset, joiden lähteet ovat organisaation omaan sosiokulttuuriseen, tekniseen ja poliittiseen järjestelmään ja toimintaan liittyviä tekijöitä, kuten henkilöstön ikääntyminen.

– Palmer ja Hardy (2000) erottavat kolme merkittävää syytä siihen, miksi organisaatiot muistuttavat entistä enemmän postmodernia organisaatiota:

1. Organisaatioissa on entistä vähemmän hierarkiaa. Valta perustuu enemmän asiantuntijuuteen ja osaamiseen kuin muodolliseen asemaan.
2. Organisaatiot muuttuvat jatkuvasti ja niiden väliset selkeät rajat ovat hämärtymässä. Muuttuva toimintaympäristö edellyttää joustavuutta ja verkostoitumista.
3. Tiimiytyminen lisääntyy. Tämä edellyttää henkilöstöltä ryhmätyötaitoja ja jatkuvaa oppimista. Heidän valtuuttamisensa (empowerment) on tärkeää —> Kyse on henkilökunnan osaamisen ja voimavarojen vapauttamisesta.

– Muutoksissa organisaation kriittisiä menestystekijöitä ovat ihmisten joustavuus, luovuus ja nopeus.

– Henkilöstön lisääntyvä monimuotoisuus ja innovatiivisuuden kasvu ovat ajankohtaisia muutoksen synnyttämiä suuntauksia organisaatiokäyttäytymisen alueella.

Henkilöstön lisääntyvä monimuotoisuus (diversiteetti)

– Suomessa organisaatioiden henkilöstö rakenne on perinteisesti ollut yhtenäinen eli homogeeninen. Modernissa organisaatiossa onkin tyypillistä henkilöstön yhtenäinen koostumus. Yhdenmukaisuuden kääntöpuoli on kuitenkin riski kapea-alaisesta ja yksipuolisesta maailmankuvasta. 

– Postmodernin organisaation myötä henkilöstön diversiteetti eli monimuotoisuus on kuitenkin lisääntymässä. Henkilöstön monimuotoisuus voi näkyä esim. seksuaalisessa orientaatiossa, uskonnossa, etnisessä taustassa tai erilaisissa työsuhteissa (vakinainen-pätkä).

—> Tämä nostaa esille uudenlaisia haasteita organisaatioissa:

1. Oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvoisuuden haasteen. Miten kohdella erilaisia ja erilaisessa asemassa olevia ihmisiä oikeudenmukaisesti ja tasa-arvoisesti? Mitä oikeudenmukaisuus ja tasa-arvo tarkoittavat?
2. Joustavuuden haaste kohdistuu henkilöstön joustavaan käyttöön ja erilaisissa elämäntilanteissa olevien työntekijöiden tarpeiden huomioimiseen esim. joustavan työvoiman käytön malli.
3. Organisaation suorituskyvyn haaste. Miten monimuotoisuus pystytään parhaiten yhdistämään organisaation yhteiseksi hyväksi ja kuinka sitä johdetaan?

Innovatiivisuuden merkityksen kasvu

– Innovaatio voidaan määritellä siten, että siinä luodaan tai otetaan käyttöön uusi, hyötyä tuottamaan tarkoitettu, suunnitelmallisen toiminnan tuloksena syntynyt tuote, palvelu tai menettelytapa. Kyse on aina muutoksesta.

– Organisaation innovatiivisuutta lisäävät tekijät (Robbins 2001):

1. Rakenteelliset tekijät: joustava rakenne, matala hierarkia, päätöksenteon hajauttaminen, resurssit, monipuolinen viestintä, avoimet vuorovaikutusmahdollisuudet
2. Kulttuuriset tekijät: virheet sallittuja, rohkaisua uuden kokeilemiseen ja siitä palkitseminen, ”oppiva organisaatio” ja ”oppiminen organisaatiossa” (eli organisaatiossa toimivien ihmisten kyvykkyydestä oppia, oivaltaa ja kehittää uutta)
3. Henkilöstöön liittyvät tekijät: osaamisen kehittäminen ja säilyttäminen organisaatiossa

​- Organisaation innovatiivisuutta voidaan pyrkiä mittaamaan ja arvioimaan kyselymittarin (Team Climate Inventory, TCI) avulla. Se muodostuu neljästä asteikosta:

1. Visio
2. Turvallinen osallistuminen
3. Tehtäväorientoituneisuus
4. Innovatiivisuuden tukeminen