– Asiantuntijuus ja tieto liittyvät erottamattomasti toisiinsa. Puhutaankin tietotyöstä, jolloin asiantuntijan tehtäväksi nähdään yleensä abstraktien ja moniulotteisten asioiden ja päätösten parissa työskentely.

—> Asiantuntijuutta voidaankin luonnehtia siten, että kun asiantuntija ottaa vastaan tietoa, hän pystyy organisoimaan sitä tarkoituksenmukaisella tavalla. Lisäksi asiantuntijalla on kyky hahmottaa ja yhdistää tietoa siten, että siitä muodostuu yhtenäisiä kokonaisuuksia.

– Moision (2005) mukaan asiantuntijuuteen liittyy:

• korkea koulutustaso
• asiantuntijuuteen kasvaminen edellyttää usein pitkähköä työkokemusta
• jatkuva kehittäminen ja uuden tiedon tuottaminen. Näin siksi, että asiantuntijuuden ylläpitäminen ja kehittäminen vaativat jatkuvaa uuden tiedon seurantaa, analysointia ja tuottamista.
• asiantuntijatyötä luonnehtii tyypillisesti myös työn vapaus.

—> Näistä syistä asiantuntijaorganisaatiot ovat usein hyvin riippuvaisia henkilöstöstään. Tyypillisiä asiantuntijaorganisaatioita ovat esim. sairaalat ja yliopistot

– Asiantuntijoiden sitouttaminen on tärkeää yrityksen kilpailukyvyn ja menestymisen kannalta. Sveiby (2001) korostaakin inhimmillisen pääoman ja asiantuntijoiden merkitystä organisaation arvonluontiprosessissa. Hän pitää juuri asiantuntijoiden osaamista merkittävimpänä kaikista organisaation näkymättömistä resursseista. Organisaation helposti arvotettavissa oleva fyysinen omaisuus ja yrityksen aineettomat, suhteisiin sisältyvät omaisuusarvot ovatkin aina seurausta yksilöiden toiminnasta.

—> Onkin tärkeää muistaa, että inhimmillinen aineeton pääoma on kriittistä pääomaa, jota organisaatio menettää aina kun henkilöitä poistuu organisaatiosta: osaavan ammatilaisen lähtö jättää ison aukon paikattavaksi. Tällöin voidaankin puhua hiljaisesta tiedosta.

• Kun eksplisiittisen, ”kuuluvan ja näkyvän” tiedon muoto on pääosin kirjallinen, hiljaisen tiedon luontevin ilmenemismuoto on ihmispuhe. Ihmisten välinen kommunikointi on se keino, jonka avulla yksilöiden hiljaisesta tiedosta voi tulla organisaation omaisuutta sosiaalisessa vuorovaikutuksessa.

​- Drucker (1998) käyttää termiä tietoperustainen organisaatio (information-based organization), jota luonnehtii kolme erityispiirrettä:

• kaikilla organisaatiotasoilla tapahtuva kaizen-periaatteeseen (=kaikkea voidaan kehittää) nojautuva jatkuva parantaminen
• tiedon ja osaamisen tehokas hyödyntäminen
• innovatiivisuus 

​- Talja puolestaan (2003) puhuu asiantuntijaorganisaatiosta tietoa luovana organisaationa, jossa keskeistä on yksilöiden merkitys itsenäisinä toimijoina ja emergentti (suunnittelematon, prosessissa hahmottuva) strategian muodostus alhaalta ylös-periaatteella korostuu.

—> Tämä nostaa kysymyksen siitä, mikä on strategian rooli ja millaisia asioita ja millaisin keinoin ylipäätään voidaan ohjata ja johtaa ns. ylätasoisesti sunnitellun strategian avulla asiantuntijaorganisaatiossa.

– Asiantuntijoiden johtamiseen yhdistettyjä haasteita ovat mm.

• Asiantuntijoille ominainen kriittisyys. Asiantuntijat ovat usein tietosia siitä, että he ovat hankalasti korvattavissa, ja uskaltavat siksi ilmaista tunteitaan ja toiveitaan muita työntekijöitä vapaammin.
• Työn arvioinnin ja seurannan haasteet. Asiantuntijan työtä on muodollisessa työsopimuksessa vaikea kuvata tarkasti. Työnkuva onkin usein monipuolinen ja työn rajat voivat hämärtyä. Johdon tulisi tukea asiantuntijan työtä ja jaksamisesta huolehtimista sekä työohjauksellisesti että henkisesti.
• Asiantuntijuuden määritelmästä lähtevä tietyntyyppinen kapea-alaisuus. Kapea-alainen erikoistuminen, ts. yksi yhminen hallitsee vain kapean alueen tietoa.
• Tärkeäksi muodostuu myös asioiden konteksti- ja toimijasidonnaisuuden ymmärtäminen. Organisaatiossa on jatkuvasti käynnissä olevia dialogeja sekä merkityksen ja mielekkyyden hakemisen prosesseja. Tätä Weick (1995) kuvaa termillä sensemaking (=mielekkyyden luominen/hakeminen). Yhteisen tahtotilan muodostaminen edellyttää johdolta sensemaking-ilmiön ymmärtämistä.

​- Asiantuntijan johtamisessa painottuvat perinteisen johtamisen sijasta ihmisten johtamisen taidot sekä työn palkitsevuuden ja mielekkyyden sekä asiantuntijana kasvun mahdollistaminen.

– Osaamisen ja innovaatioiden yhteiskunnassa tärkein organisaatioiden voimavara on ihmisissä. Sksi johtamisen tulisi keskittyä asioiden johtamisen (management) sijaan ihmisten johtamiseen (leadership). —> ts. johdon olisi keskityttävä ihmisten innon, energian ja jaksamisen kehittämiseen.

– Ihmisten johtamisella on pitkät juuret.  Ne ulottuvat aina Lewinin 1930-luvulla suorittamiin klassisiin johtamiskokeisiin, joissa tutkittiin autoritaarisen ja demokraattisen johtamistavan eroja. Warren Bennis puolestaan on ollut yksi merkittävimpiä ihmisten johtamisen puolestapuhujia 1970-luvulta alkaen.

– Ihmisten johtaminen eroaa selkeästi asioiden johtamisesta; asioiden johtaminen on suorittamista ja toimeenpanemista, ihmisten johtaminen on vaikuttamista. Se voidaankin nähdä esimiehen ja alaisen (alaisten) välisenä suhteena.

– Ihmisten johtaminen toteutuu Bennisin ja Nanusin (1985) mukaan neljän taidon kautta:

1. visiointitaito
2. kommunikointitaito
3. taito rakentaa luottamus
4. taito kehittyä myönteisen minäkuvan kehittämisen avulla.

​- Ihmisten johtaminen antaa toiminnalle merkityksen, ja samalla se antaa ihmisille voimaa, josta käytetään termiä empowerment (voimaantuminen). Tällä tarkoitetaan ihmisten kykyjen, mahdollisuuksien ja vaikutusvallan lisääntymistä.

—> Useat tutkimukset osoittavatkin, että vaikuttamismahdollisuus sekä työntekijöiden kohteleminen aktiivisina toimijoina ovat suoraan sidoksissa yksilöiden motivaatioon ja sitoutumiseen ja sitä kautta organisaation tehokkuuteen.

– Vakiintuneet ajatusmallit kuitenkin muuttuvat hitaasti ja monilla työpaikoilla sovelletaan edelleen tiukkaa, ohjeistavaa kontrollia, jonka myötä henkilöstö kokee, että se ei pysty hyödyntämään osaamistaan täysimääräisesti.

– Kontrollilla voidaan kuitenkin nähdä olevan haittojen lisäksi myös hyötyjä (Kuittinen 2007). Seuraavan listattuna kontrollin plussat ja miinukset:

+ Kontrollia tarvitaan työn organisoinnissa ja asioiden johtamisessa, sillä sen avulla organisaatio kykenee toimimaan asettamiensa tavoitteiden suuntaan.

+ Lähtökohtaisesti kaikilla organisaatioilla on jo lain suoma oikeus – ja velvoitekin – kontrolloida henkilöstöään. Johto voi pyrkiä esim. takaamaan tasapuolisen työtaakan jakautumisen tai vaikuttamaan alisuoriutumiseen.

– Kontrollijärjestelmiin sisäänrakennetut sanktiot voivat aiheuttaa työntekijöissä epävarmuutta ja pelkoa.

– Itsenäisyyttä edellyttävän työn tekeminen tiukan ohjauksen alaisuudessa voi olla henkisesti kuormittavaa.

– Liika kontrollointi, erityisesti perusteettomana, vaikuttaa luottamukseen organisaatiossa ja ruokkii turhaa epäluuloa ja epävarmuutta ja näin heikentää ilmapiiriä.

– Voimakas kontrolli voi synnyttää pelon ja uhan tunteita, jotka johtavat oppimisen, yhteistyön ja avoimen tiedonvaihdon kuihtumiseen työntekijän ja esimiehen ja työtovereiden välillä. Tästä seuraa yksilöiden ja lopulta koko organisaation lamaantuminen.