– Yhä useammalla alalla tuottavinta pääomaa ovat asiantuntijuus ja tieto sekä näiden jalostaminen ja johtaminen. Henkilöstöriittävyyden lisäksi johtamisen tehtävänä onkin varmistaa, että organisaatiossa on oikeanlaisia osaajia oikeilla paikoilla.

– Aineeton pääoma käsitteenä voidaan jäsentää monista näkökulmista. Choongin (2008) mukaan sillä viitataan ei-rahalliseen pääomaan, joka ei ole konkreettista, mutta jolla on arvoa ja joka tuottaa tulevaisuuden voittoja. Edvinsson ja Sullivan (1996) toteavat aineettoman pääoman olevan tietoa, joka on mahdollista muuttaa arvoksi.

– Jokseenkin vakiintunut jäsennystapa on tarkastella aineetonta pääomaa jakamalla se seuraavasti:

1. Inhimmilliseen pääomaan, joka voidaan määrittää yksilöiden hallussa olevaksi aineettomaksi pääomaksi. Se ilmenee mm. henkilökohtaisten ominaisuuksien, osaamisen ja kokemuksen kautta. —> Ei kuitenkaan viittaa ainoastaan yksilön pääomaan. Useat siihen liittyvät elementit (esim. osaaminen, tietotaito) voivat olla yksilön mutta myös organisaation inhimmillistä pääomaan. Organisaatiokontekstissa tämä voidaan siis jakaa vielä yksilölliseen ja yhteisölliseen inhimmilliseen pääomaan.
2. Organisaation suhdepääoma sisältää organisaation ulkoisia sidosryhmiä ja verkostoja, ja se rakentuu erilaisista kontakti- ja yhteistyösuhteista. Ajatellaan, että organisaatioiden toiminta ja menestyminen ovat riippuvaisia suhteista, joita ne pystyvät ympäristöönsä solmimaan. —> Näiden suhteiden ja niihin varastoituneen tiedon kautta yritys saa arvoa itselleen. Suhdepääomaan kuuluu esim. brändi, imago ja maine, sillä mielikuvat auttavat yrityksiä erottautumaan toisistaan, ja samalla niitä voidaan hyödyntää suhteiden luomisessa ja vahvistamisessa.
3. Rakennepääomaan kuuluvat mm. organisaation toimintaan liittyvät rakenteet, järjestelmät ja prosessit sekä toimintatavat ja toiminnan ”henki”. Rakennepääomalla viitataankin sellaisiin rakenteisiin/ympäristöihin, joiden avulla yksilöihin ja järjestelmiin varastoitunutta tietoa ja osaamista saadaan organisaation yhteiseen käyttöön. —> luo puitteet muiden aineettoman pääoman osa-alueiden mahdollisimman tehokkaalle hyödyntämiselle.

– Aineettoman varallisuuden tuottama kilpailuetu piilee siinä, että sitä ei voi jäljitellä. Aineeton pääoma, kuten motivoitunut henkilökunta, luottamukseen perustuvat asiakassuhteet ja positiivinen ilmapiiri voivat kyllä olla aistittavissa, mutta eivät kopioitavissa. Juuri nämä ovatkin niitä keskeisimpiä organisaation menestystä selittäviä tekijöitä.

– Aineetonta pääomaa on myös pyrittävä johtamaan. Keskeisiksi johtamisen teemoiksi nousevat ihmisten työhyvinvoinnin ja työmotivaation sekä yhteistyön ja ilmapiirin kehittäminen. Myös osaamisen johtaminen ja kehittäminen ovat keskeisessä asemassa. —> Aineeton pääoma asettaa kuitenkin haasteita johtamiselle, sillä se on näkymätöntä, vaikeasti määriteltävää ja vaikeasti konkretisoitavaa.

– Aineettomuudesta johtuen myös kysymykset omistuksesta, ostamisesta ja myymisestä ovat hankalia. 

– Inhimmillisistä resursseita syntyvä kilpailuetu ei ole johdettavissa vain resurssien paremmuudesta, vaan myös resurssien hyödyntämistä edellyttävien ja mahdollistavien reunaehtojen toimivuudesta.

– Henkilöstöjohtamisen kehittyminen on kietoutunut organisaatioiden ja johtamisen sekä toisaalta yhteiskunnan kehityskulkuihin.

– 1960- ja 1970-lukujen vaihteessa syntynyt henkilöstöhallinto korosti systemaattisuutta henkilöstöasioiden hoitamisessa. —> Henkilöstöjohtamisen kehittymiselle tästä eteenpäin on ollut tyypillistä ajoittain tapahtuva hyppäyksellinen kehittyminen: uudet käsitteet ovat lyhyessä ajassa korvanneet siihen asti käytetyt.

– 1980-luvulla henkilöstöhallinto muuttui henkilöstöjohtamiseksi (Human Resource Management, HRM), joka pyrki tarkastelemaan henkilöstötyötä kokonaisvaltaisemmalla tavalla. Myöhemmin tämän rinnalle tuli strateginen henkilöstöjohtaminen (Strategic Human Resource Management, SHRM). —> Strategiseksi henkilöstöjohtamisen teki se, että sillä nähtiin olevan strategista merkitystä ja näin ollen merkitystä tuloksellisuuteen.

– Henkilöstöjohtamisen varhainen tutkija Miles (1975) teki eron perinteisen johtamisnäkemyksen, ihmissuhdenäkemyksen ja inhimmillisiä voimavaroja painottavan näkemyksen välillä. Hän näki, että perinteisen valvontapainotteisen johtamisen sijaan johdon oli luotava sellainen ympäristö, jossa henkilöstö voi käyttää voimavarojaan parhaalla mahdollisella tavalla. Henkilöstön vaikutusvallan ja itseohjautuvuuden lisääminen johti toiminnan tehokkuuden nousuun. Myöhemmässä tuotannossaan Miles korosti, että henkilöstöjohtamisen tuli olla yhteensopiva organisaation strategian kanssa.

– Henkilöstöjohtamisen kehityskulkuihin on keskeisesti vaikuttaneet erityisesti kaksi mallia:

1. Harvadin mallissa (Beer ym. 1984) pyrittiin tarkastelemaan, miten johdon ja työntekijöiden keskinäisen vaikutusvallan prosessia voidaan kehittää. Harvardin malli oli ensimmäinen henkilöstöjohtamisen malli, jossa alettiin korostaa organisaation inhimmillisiä voimavaroja sosiaalisena pääomana. 

• Harvardin mallissa on huomioitu yrityksen ulkoiset tekijät, jotka vaikuttavat  siihen, millaiseksi yrityksen henkilöstövoimavarojen johtaminen muodostuu.
• Malliin kuuluu kuusi elementtiä, jotka ovat tilannetekijät, sidosryhmien odotukset, henkilöstöpoliittiset valinnat, edellisistä johtuvat henkilöstöön liittyvät tulokset, pitkän aikajänteen seuraukset ja viimeksi mainittujen heijastusvaikutus takaisin sidosryhmiin ja tilannetekijöihin.
• Harvardin malli korostaa henkilöstötuloksina sitoutumista organisaation tavoitteisiin ja henkilökohtaisia hyviä suorituksia, joilla saavutetaan kustannustehokkuus ja laadukas toiminta.

2. Michiganin henkilöstöjohtamisen malli (Fombrun ym. 1984) pyrki liittämään henkilöstöjohtamisen, organisaation strategian ja organisaatiorakenteen suotuisalla tavalla toisiinsa. Organisaation tuloksellisuuden nähtiin olevan kaikkien henkilöstöjohtamisen perustoimintojen yhteistulosta. Perustoimintoja tässä mallissa ovat henkilöstön valinta, suorituksen arviointi ja palkitseminen sekä töiden, ihmisten ja organisaation kehittäminen.

• Tämä lähestymistapa on hyvin yksilökeskeinen ja sen  peruslähtökohtana onkin tarkastella henkilöstötoimintojen kytkeytymistä toisiinsa työsuhteen etenemisen näkökulmasta. Työntekijä tulee siis ensin valituksi organisaatioon ja sen jälkeen arvioidaan hänen suoritustaan, jonka jälkeen sitä pyritään parantamaan koulutuksella sekä erilaisilla palkitsemistavoilla. Mallin tarkoituksena on tarkastella eri henkilöstötoimintojen vaikutuksia toisiinsa ja sitä  kautta henkilöstön suoritustason parantaminen.

– Muitakin henkilöstöjohtamisen malleja on kehitetty runsaasti:

– Guestin mallin (1997) pyrkimyksenä oli parantaa sekä yksilöiden että organisaation suorituskykyä lisäämällä yhteensopivuutta henkilöstötoimintojen välillä. Lähtökohtana oli henkilöstöstrategia, josta kaikki henkilöstötoiminnot oli johdettu.

• Malli osoittaa, että yhteensopivien ja kehittyneiden henkilöstötoimintojen varassa pystytään tekemään parannuksia yksilöiden ja organisaation suorituksiin. Hyvän henkilöstöjohtamisen vaikutukset ja tulokset näkyvätkin positiivisesti eri tasoilla.

 – Ulrichin malli (1997) lienee nykyisin kuuluisin strategisen henkilöstöjohtamisen malli. Siinä pyritään yhdistämään pitkän aikavälin strategiset tavoitteet päivittäiseen operatiiviseen toimintaan. Samalla pyrittiin yhdistämään henkilöstöjohtamisen systeemit ja ihmisten välinen vuorovaikutus toisiinsa. Näin pyrittiin varmistamaan liiketoimintastrategian edellyttämä osaamispohja ja turvaamaan organisaation kilpailukyky myös jatkossa.

• Mallissa pyritään tarkastelemaan sitä, miten organisaation kilpailukykyä voitaisiin parantaa.
• Sen mukaan tulosten saavuttamiseksi henkilöstöammattilaisten on määriteltävä toimintansa tavoitteet. Henkilöstöammattilaisten on myös opittava toimimaan operatiivisen johtamisen lisäksi strategisesti ja pystyttävä keskittymään sekä pitkän että lyhyen aikavälin tavoitteisiin.
• Ulrich on määritellyt henkilöstöjohtamiselle neljä pääroolia, jotka ovat 1) strateginen kumppani, 2) hallinnollisten toimintojen johtaminen, 3) henkilöstön päivittäinen ohjaaminen ja 4) muutoksen ja uudistumisen johtaminen.

– Henkilöstöjohtamisella on osoitettu olevan yhteys organisaation menestykseen. Tämä havainto on siirtänyt tutkijoiden mielenkiintoa rerussilähtöisten tekijöiden, eli keskeisimpänä aineettoman pääoman, tarkasteluun.

* Kuvat ja lisätietoa henkilöstöjohtamisen malleista täältä.