– Organisaatiomuutoksessa on kyseessä uuden idean, ajattelu- ja toimintatavan omaksuminen, joka edellyttää ihmisiltä oppimista. Muutos voi olla äkillinen tai vähittäinen, suuri tai pieni.

Muutostyypit

– Muutostyypin tunnistaminen on tärkeää, koska erilaisissa muutoksissa edellytetään erilaista toimintaa. Nadler ja Tushman (1990) jaottelevat organisaation muutostyypit neljään tyyppiin:

1. Ennakoivassa (proaktiivisessa) muutoksessa toimintaa kehitetään varautumalla tuleviin muutoksiin.

2. Reagoivassa (reaktiivisessa) muutoksessa reagoidaan jo tapahtuneeseen asiaan. Tällainen muutos on usein seurausta organisaation ulkopuolisen ympäristön pakotteista.

3. Vähittäisessä muutoksessa toimintaa kehitetään vähitellen. Tavoitteena on organisaation suorituskyvyn parantaminen tehostamalla toimintaa ja kehittämällä henkilöstön osaamista ja teknologiaa.

4. Strateginen muutos vaikuttaa koko organisaatioon ja määrittää uudelleen, mikä on organisaation perustehtävä ja mitkä ovat toiminnan reunaehdot, esim. fuusio.

—> Yhdistämällä edellisiä muutoksen tyyppejä syntyy erilaisia tapoja toteuttaa muutosta:

• Virittäminen (ennakoiva ja vähittäinen) esim. jatkuva asiakaspalvelun kehittäminen
• Sopeutuminen (reaktiivinen ja vähittäinen) esim. markkinatilanteen muuttuessa uuden kilpailijan tullessa kuvaan
• Uudelleensuuntautuminen (strateginen ja ennakoiva) esim. yritys tavoittelee uutta markkina-aluetta
• Uusiutuminen (reaktiivinen ja strateginen) —> yritys usein kriisissä

Muutoksen vaiheet

1. Muutostarve syntyy, kun organisaatiossa havaitaan aukko nykyisen toiminnan ja halutun toiminnan välillä.

2. Muutosidean hahmottaminen tarkoittaa uuden toimintatavan kehittelyä. Vaatii organisaation jäseniltä innovointia ja luovuutta sekä avointa ilmapiiriä. Kun muutosidea hahmottuu, on organisaatiossa tehtävä lähtötilanteen kartoitus. Siinä pohditaan mitkä ovat uuden toimintatavan toteuttamismahdollisuudet käyttäen apuna SWOT-analyysiä (sisäiset vahvuudet & heikkoudet, ulkoiset mahdollisuudet & uhat).

3. Muutospäätös syntyy, jos olosuhteet ja resurssit ovat idealle suotuisat. Tässä yhteydessä tapahtuu myös muutoksen suunnittelu, joka on konkreettinen ja tarkentava vaihe. Toimintasuunnitelmaa laadittaessa on otettava huomioon muutoksen onnistumisen kannalta olennaiset tekijät kuten lopulliset tavoitteet, aikataulutus, organisointi ja pelisäännöt, viestintä sekä budjetti.

4. Muutoksen toteuttaminen on käytännön toimintaa halutun uuden tilan saavuttamiseksi. Tehokas viestintä ja vastuun delegointi kasvattaa luottamusta, motivoi ihmisiä ja sitouttaa heitä muutokseen. Vähittäinen muutos on yleensä paras, muttei aina mahdollinen.

5. Muutoksessa onnistuminen edellyttää arviointia siitä, miten on onnistuttu: Saavutettiinko mitä haluttiin? Missä onnistuttiin? Menikö joku pieleen? Arviointi kohdentuu tavallisesti muutosprosessiin ja saavutettuihin tuloksiin.

– Muutoksen yhteydessä puhutaan yleensä muutosvastarinnasta. Ajatellaan, että ihmiset ovat tilanteen kannalta ongelma, sillä he eivät sopeudu muutosprosessiin. Vaiheiden eteneminen hidastuu tunnereaktioilla, viivytyksillä ja epäröinnillä. Tämän kaltainen tulkinta kytkeytyy moderniin näkökulmaan. Jälkimoderni näkökulma puolestaan tiedostaa, että muustovastarinta on täysin normaalia ja ihmisille tulisi antaa aikaa sopeutua muutokseen.

Oppiminen organisaatiossa

– Nykypäivän postmoderneissa organisaatioissa oppiminen ja osaaminen ovat muodostuneet kriittisiksi menestyksentekijöiksi – oppimisesta on tullut elinehto, jonka tuloksena syntyy tietoa ja osaamista.

– Oppiminen organisaatiossa on muutosta organisaation kyvykkyydessä. Se on ihmisten toimintaa, jotka edistävät organisaation kyvykkyyttä suoriutua perustehtävästään ja kehittää sitä.

– Organisaatioiden oppimista voidaan tarkastella kahdesta eri näkökulmasta:

1. Oppimisen prosessinäkökulma on kiinnostunut oppimisprosessista. Mitä oppimisessa tapahtuu ja miksi?
2. Oppivan organisaation näkökulman mukaan oppiva organisaatio on oppimisprosessin tulos.

1. ​Oppimisen prosessinäkökulma

– Oppimisen prosessinäkökulmaa edustavat seuraavat teoriat:

1. Oppimisen muodot organisaatiossa

– Argyrisin ja Schönin (1978) mukaan oppiminen oganisaatiossa on kaikkien yksilöiden ja ryhmien oppimista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, ja sitä edistää kannustava ilmapiiri. He erottavat kolme oppimisen muotoa:

1. Yksikehäinen oppiminen tarkoittaa organisaation kykyä hankkia palautetta toiminnastaan, korjata virheitään ja ottaa oppia negatiivisista poikkeamistaan. Perustuu korjaaviin toimenpiteisiin aikaisemmin olemassa olevien normien ja ohjeiden puitteissa.
2. Kaksikehäisessä oppimisessa muutosvaatimuksiin sopeudutaan kyseenalaistamalla ja muuttamalla organisaation normeja ja olemassa olevia toimintamalleja.
3. Oppimaan oppiminen tarkoittaa, että ihmiset oppivat arvioimaan itseään ja vähentämään organisaatiossa ilmeneviä defensiivisiä eli puolustavia rutiineja. Esim. selitykset, kuten ”tämä ei ole meillä mahdollista”, ”meillä on aina tehty näin” tai ”tämä on normaali tapa toimia” ovat defensiivejä.

​2. Tiedon kaksi muotoa ja muuttumisen vaiheet

– Nonaka ja Takeuchi (1995) näkevät, että organisaation menestys perustyy kykyyn tuottaa uutta tietoa, joka toimii kilpailuetuna ja kasvualustana innovaatioille. He ovat erotelleet tiedon lajeiksi:

• täsmällisen tiedon (explicit knowledge), joka on ilmaistavissa sanoin, kuvin ja numeroin. Se on esillä olevaa tietoa, jota voidaan helposti tallentaa, hyödyntää ja välittää eteenpäin.
• hiljainen tieto (tacit knowledge) on kokemusperäistä ja henkilökohtaista, ns. vuosienvarrella karttunut ”tilannetaju”. Se perustuu intuitioon eikä näin ollen ole tallenttavissa. Haasteena saada hiljainen tieto yleiseen käyttöön.

​—> Tiedon muuttumisen vaiheet:

1. Sosialisaatiossa (hiljaisesta hiljaiseksi) oppiminen tapahtuu mallioppimisen ja kokemuksen jakamisen kautta, samalla opitaan myös arvoja ja asenteita esim. uuden työntekijän peryhdytys.
2. Artikulaatio (hiljaisesta täsmälliseksi) eli ulkoistaminen on prosessi, jonka tavoitteena on käsitellä tietoa tarkoituksellisesti yhdessä. Implisiittinen tieto muutetaan eksplisiittiseksi. Edellyttää kommunikaatiota ja vuorovaikutusta.
3. Yhdistämisvaiheessa (täsmällisestä täsmälliseksi) edellisen vaiheen tuloksia liitetään olemassa olevaan tietoon ja pyritään luomaan uutta, julkista, yhteistä ja näkyvää tietoa. Käytännössä tämä vaihe sisältää dokumentointia.
4. Sisäistäminen (täsmällisestä hiljaiseksi) on pitkäkestoinen prosessi, jossa ihminen ottaa edellisten vaiheiden osaamisen ja tiedon käyttöön omassa työssään.

2. Oppivan organisaation näkökulma

– Peter Sengen (1990) teoria painottaa enemmän oppimisen tulosta, joka on keskeisenä oppivassa organisaatiossa. Hänen mukaansa ihmiset kehittävät kykyjään koko ajan saadakseen aikaan haluamiaan asioita.

– Hän erottaa viisi oppivan organisaation osatekijää:

1. Systeemiajattelu liittyy siihen, että organisaation ajatellaan olevan avoin ja monista toisiinsa kytkeytyvistä osista koostuva järjestelmä. Yksittäisten osien sijaan on pyrittävät näkemään organisaatio kokonaisuutena, jonka aktiivisia toimijoita ihmiset ovat.
2. Mentaaliset mallit ovat syvälle iskostuneita olettamuksia, yleistyksiä ja mielikuvia, jotka vaikuttavat tapaamme hahmottaa maailma ja käsittää tilanteita.
3. Itsehallinta on yksilön ominaisuus, joka kuvaa hänen kasvuaan ja oppimistaan.
4. Tiimioppiminen tarkoittaa, että se mitä tiedämme asioista, tulisi saattaa koko tiimin käyttöön.
5. Yhteinen visio on organisaation jäsenten jakama näkemys tavoitellusta tulevaisuudesta.

– Oppivaan organisaatioon pyrittäessä korostuu neljä tekijää:

1. Ihmisten välisen avoimuuden arvostus ja siihen kannustaminen.
2. Ongelmatilanteissa erilaisten lähestymistapojen käyttäminen.
3. Ihmisten osallistumismahdollisuudet.
4. Sellaisten rakenteiden ja prosessin luominen, jotka mahdollistavat samanaikaisesti kyseenalaistavan asenteen ja hyvien käytäntöjen vahvistamisen.

– Organisaatiokulttuuri = Jonkin määrätyn ihmisjoukon tai ryhmän jäsenten yhteiset ajattelu- ja toimintatavat, ns. perusolettamusten malli, joka on syntynyt ryhmän käsitellessä ulkoiseen sopeutumiseen tai sisäisiin ristiriitoihinsa liittyviä ongelmia.

—> Koostuu suhteellisen pysyvistä ja yhteisesti jaetuista arvoista, uskomuksista, tavoista, perinteistä ja käytännöistä, jotka opitaan ryhmässä toimimisen kautta.

– Näkemyset organisaatiokulttuurista on jaettavissa kahteen pääryhmään (Aaltio-Marjosola 1992):

1. Organisaatiolla on kulttuuri, ns. has-näkökulma. Sen mukaan kulttuuri on yksi tekijä monien muiden toimintaan vaikuttavien tekijöiden (strategia, rakenne, teknologia) ohella. Näkemys korostaa välineellisyyttä, ts. organisaatiokulttuuri on välinen tuottavuuteen ja menestykseen, ja sitä voi kehittää haluttuun suuntaan.
2. Organisaatio on kulttuuri, ns. is-näkökulma. Sen mukaan kulttuuria tuotetaan yhteisessä toiminnassa kokoajan ja organisaatiokulttuurin muuttuminen on sidoksissa ajattelu- ja toimintatapojen muuttamiseen. Kyseessä on pitkäkestoinen muutosprosessi, jota kukaan ei voi täysin hallita.

– Onko organisaatiolla yksi vallitseva kulttuuri vai useita alakulttuureita? Martin (1992) tarjoaa kolme näkökulmaa:

1. Integraatio (yhdentyminen) —> Kaikilla organisaation jäsenillä on yhtenevä mielikuva organisaatiokulttuurista.
2. Fragmentaatio (pirstaloituminen) —> Johdonmukaista, yhtenäistä ja vakaata organisaatiokulttuuria ei ole olemassa, jälkimoderni näkökulma.
3. Differentaatio (erilaistuminen) —> Organisaatiokulttuuri muodostuu useista alakulttuureista, kuten eri ammattiryhmien, johdon ja työntekijöiden omista yhtenäisistä alakulttuureista.

– Organisaatiokulttuurin tehtävät:

1. Yhteisen identiteetin tuottaminen organisaation jäsenille.
2. Ihmisten sitoutumisen edistäminen organisaation perustehtävään.
3. Ihmisten käyttäytymisen pelisääntöjen selventäminen.

– Organisaatiokulttuurin osa-alueet (Lämsä ja Uusitalo 2002):

• Arvot ovat toimintaa ohjaavia periaatteita, jotka vaikuttavat ihmisten valintoihin päätöksenteossa ja käyttäytymisessä. Jotkut arvot ovat hiljaisesti hyväksyttyjä ja huonosti tiedostettuja, kun taas toiset ovat julkilausuttuja tavoitearvoja – asioita, joita halutaan tietoisesti korostaa ja edistää kaikessa toiminnassa. Arvot ovat hitaasti muuttuvia.
• Normit määrittävät, kuinka ihmisten tulisi toimia. Ne ovat sääntöjä, joilla on usein moraalinen painotus. Voivat olla virallisia toimintaohjeita tai ihmisten epävirallisesti tiedostamia sääntöjä.
• Roolit ovat yksilöön kohdistuvia käyttäytymisodotuksia.
• Sankarit ovat roolimalleja, jotka edustavat sitä, mitä ihmiset pitävät toivottuina ja haluaisivat olla.
• Myytit ja kertomukset ovat arvojen ja organisaatiokulttuurin epäsuoraa sanoiksi pukemista. Ne viestivät arvoja ja muuta kulttuuria. Tarinoiden tehtävänä on auttaa jäseniä ymmärtämään organisaation toimintatapoja. Myytti on puolestaan kertomus, jonka alkuperää ei tunneta.
• Rituaalit ovat jokapäiväisessä käyttäytymisessä toistuvia tapoja. Ne määrittävät vuorovaikutusta ja vahvistavat organisaation arvoja. Tuovat turvallisuuden sekä  jatkuvuuden tunnetta. —> erityisen tärkeitä muutostilanteessa.
• Tabu tarkoittaa asioita ja ilmiöitä, joiden julkinen esilletuominen organisaatiossa ei ole hyväksyttävää. Ne ilmaisevat, mikä on kiellettyä.
• Artefakit ovat ihmisten näkyviä aikaansaannoksia. Ne näkyvät ulospäin ja ovat helposti havaittavissa, mutta vaikeasti tulkittavissa. Artefakit voidaan jaotella kolmeen ryhmään 1. fyysisiä (logo, sisustus, pukeutuminen) 2. käyttäytymiseen liittyviä (seremoniat, palkkioiden antaminen) ja 3. verbaalisia (ammattislangi, vitsit).

– Schein (1987) sanoo organisaatiokulttuurin ilmenevän organisaatiossa kolmella tasolla:

—> Kulttuurin syvin taso muodostuu perusoletuksista. Perusoletukset ja arvot näkyvät artefaktitasolla.

– Organisaatiokulttuuri ei ole perittyä, vaan ihmiset oppivat sen kertomuksien ja rituaalien kautta. Sitä vahvistetaan artefakteilla, kielenkäytöllä sekä henkilöstövalinnoilla.

– Organisaation kehittäminen kulttuuria muuttamalla on hidasta, mutta sitä edistävät mm.

• työntekijöiden ja esimiesten koulutus
• muutokset toimintatavoissa, fyysisessä työympäristössä ja organisaatiorakenteessa
• uusien käsitteiden, puhetapojen ja tarinoiden käyttöönotto
• äkillinen, dramaattinen ja ulkoinen muutospaine
• uudet arviointi- ja palkitsemisperiaatteet
• esimiehen ja avainhenkilöiden vaihtuminen
• uudet arvot- ja periaatejulistukset