– Muutoksen johtaminen sai alkunsa 1940-luvulla Lewinin tekemistä kokeista, joiden yhteydessä hän puolivahingossa keksi palautekeskustelut. 

–> Palautteen käyttö tulikin organisaation kehittämistoiminnan keskeiseksi menetelmäksi 1950-luvulta alkaen. Samalla syntyivät havainnot siitä, että organisaation menestyksekäs kehittäminen perustui luottamuksen, avoimuuden, lisääntyvän itsetietoisuuden ja sisäisen muutoksen varaan.

– Alkuvaiheessa yrityksen kehittämisessä pyrittiin saamaan ihmiset/ryhmät tiedostamaan omat psykodynaamiset (alitajuiset) tilansa. Tätä varten kehitettiin erityisiä laboratoriokoulutuksen menetelmiä, joita kutsuttiin T-ryhmiksi (Training group). Menetelmä kuitenkin jäi 1960-luvulla, jolloin huomio kääntyi organisaation sisällä tapahtuvaan kehittämiseen. Organisaation kehittämisestä tuli johdon kehittämisen väline. Lisäksi painopiste organisaation kehittämisessä siirtyi koko organisaatiolle soveltuvien muutosprosessien suunnitteluun ja toteuttamiseen.

– Toinen organisaation kehittämisen syntyyn ja muotoutumiseen liittyvä ajatuskulku kytkeytyy kysely-palaute-menetelmän kehittymiseen. Menetelmän huomasivat alunperin Mann ja Likert 1940-luvulla. Organisaation kehittämisessä pyrittiin saamaan ihmiset osallistumaan toiminnan kehittämiseen ja ongelmanratkaisu-prosessiin. Palautteenannon tärkeys oli siinä, että jokainen sai paremman mielikuvan omasta toiminnasta ja sen vaikutuksista muihin. Näin yksilön itsetuntemus kehittyi.

– Organisaation kehittämisestä syntyi useita koulukuntia, jotka käyttivät omia menetelmiään. Esim.

• 1980-luvun puolivälissä syntyi organisaation muunnos (Organization Transformation). Se korosti kulttuurin erilaisten kerrostumien olemassaoloa ja vaiheesta toiseen tapahtuvaa hyppäyksellistä siirtymistä.
• Organisaation kehittämistä lähellä on myös ns. toimintatutkimus, jonka juuret liitetään Kurt Lewiniin. Tässä työntekijät (toimijat) ja tutkijat yhdessä kehittävät ja tutkivat omaa työtään spiraalimaisena muotona, kuin yhdessä etenevät tutkimusmatkailijat. Reflektiivisyys on sitä, että työtään tekevä ihminen kääntyy pois työskentelyn kohteena olevien objektiivien eli kohteiden tarkastelusta pohtimaan kokemuksiaan.

– Muutoksen johtamisessa käytännön haasteet ovat samat kuin strategian toteuttamisessa kuvaillut haasteet. Olennaista onkin ymmärtää eri lähestymistapojen vahvuuksia ja heikkouksia sekä tilanteita, joihin kukin lähestymistapa parhaiten soveltuu.

– Melko vakiintunut tapa luokitella organsaatiomuutoksia on tarkastella niitä suunnitellun ja toteutuvan muutksen näkökulmista.

• Suunniteltu muutos on perinteinen tapa jäsentää muutosta. Muutos nähdään alusta loppuun johdon kontrolloimana ja prosessin ajatellaan etenevän rationaalisesti ja lineaarisesti. Muutos nähdään häiriötilana ja organisaation luonnollisen tilan ajatellaan olevan vakaa.
• Toteutuvan muutoksen näkemyksen mukaan muutos saa alkunsa ja voimansa arjen toiminnasta eikä muutoksen etenemistä pystytä varsinaisesti kontrolloimaan. Muutos on elävä sopeutumis- ja oppimisprosessi, jossa tulkinnoilla, asenteilla ja tunteilla on paikkansa. Näkökulma on syntynyt tietoisesti aloitetun ja suunnitellun muutoksen kritiikin seurauksena.

– Johdon on toimittava muutoksen mahdollistajana, innostajana sekä myönteisen organisaatioilmapiirin rakentajana. On kuitenkin muistettava, että johto itsekin on muutoksen kohde. Lisäksi jokainen organisaation jäsen osallistuu muutoksen johtamiseen asioiden tulkitsijana ja toteuttajana.

– Strategisen johtamisen ja muutoksen johtamisen saumattoman yhteispelin pulmana on lähtökohtaisesti erilaisuus. Strategioinnin nähdään olevan ylimmän johdon toimintaa, missä strategia on toteutettu ylhäältä alaspäin valuttaen. Kuitenkin onnistuneet muutosprosessit ovat aina olleet sellaisia, joissa muutoksen kohteena olevat ihmiset ovat pyrkineet itse ratkaisemaan ympäristössä esiintyvät ongelmat.