3.3.1 Kilpailuedun lähteitä

– Perinteisesti on strategisesti keskeiseksi nähty organisaatio toiminnan sopeuttaminen toimialan ja sitä luonnehtivien kilpailutekijöiden asettamiin vaatimuksiin. Strategisia tekijöitä ovat tarkastelussa olleet kuitenkin vain ulkoiset tekijät. Ulkopuolelle jätetään yrityksien väliset erot sisäisien, erityisesti aineettomien, resurssien ja kyvykkyyksien suhteen. Kuitenkin yritysten väliset erot näkyvät nimenomaan tarkastelemalla ja arvioimalla niiden sisäisiä resursseja.

– Laadullisten elementtien (esim. osaaminen, henkilöstöresurssit, organisaation kulttuuri ja identiteetti) tunnistaminen strategisen kyvykkyyden ja kilpailuedun lähteenä on kuitenkin tärkeää. –> Henkilöstöön ja organisaation toimintapaan, kulttuuriin tai prosesseihin sitoutunutta yhteisöllistä ja rakenteellista pääomaa, tai voimakkaita asiakassuhteita, ei ole mahdollista kopioida.

– Yrityksen strategian ydinkysymyksiä onkin ylläpitää kilpailukykyä ja estää sen eroosiota keinoilla, mitä kilpailijat eivät pysty kopioimaan. 

–> Yhdeksi tällaiseksi erilaistavaksi keinoksi on ehdotettu prosessi- ja laatuajattelun omaksumista osaksi organisaation toimintaviitekehystä. Painopiste strategia-ajattelussa on siis muuttumassa yrityksen sisäisille, aineettomille tekijöille.

– Jotta osaamisesta tulisi yritykselle kilpailuetua tuottava seikka, huomio tulee siirtää strategian suunnittelun lisäksi toimeenpanoon.

3.3.2 Strategian toimeenpano ja toteutuminen

– Strategian onnistumiseen vaikuttavat useat kontekstuaaliset tekijät (esim. henkilöstöresurssit, organisaation kyvykkyys).

–> Tämän vuoksi strategian toteuttamiselle ei ole kyetty luomaan yksiselitteisiä malleja tai ohjeita. Strategian suunnittelun tueksi on puolestaan monia työkaluja, esim. Porterin toimiala-analyysi, SWOT- ja PESTE-analyysit.

– Miksi suunniteltu strategia sitten usein epäonnistuu?

• Strategian toimeenpano yhdistetään usein kontrolliin ja valvontaan eikä oteta huomioon sen emergenttiä (=suunnittelematon, prosessissa hahmottuva) luonnetta. Strategia nähdään enemmänkin kokonaisuutena, jota pyritään hallitsemaan mm. logiikalla, järjellä ja analyyseillä.
• Johtajat tietävät usein enemmän strategian suunnittelusta kuin sen toteutuksesta. Operationaalisella tasolla puolestaan ei aina edes ymmärretä strategian lähtökohtia, sisältöä tai tavoitteita.
• Myös strategian luominen ja toteuttaminen nähdään erillisinä sekä ajallisesti että toimijoiden (johto vs. alaiset) osalta.
• Strategian aikaulottuvuudet (menneisyys-nykyisyys-tulevaisuus) on myös kyettävä nivomaan yhteen

– Strategian toteutumisen kannalta kriittisimpiä ja haastavampia johdon tehtäviä on strategian käsitteiden muuttaminen ymmärrettäväksi kaikille organisaation jäsenille.

–> Onkin tärkeää kiinniittää huomiota viestinnän, viestin sisällön ja viestintätavan lisäksi myös viestintäkanaviin ja niiden tarkoituksenmukaisuuteen.

– Strategian onnistuminen käytännössä määrittyy lopulta yksilöiden osaamisen ohella heidän vallitsevasta tahtotilasta. Onnistunut strategia vaatii siis taustalleen niiden ihmisten omistautumisen ja ymmärryksen strategiasta, joiden tehtävä on sitä toteuttaa.

– Strategisen johtamisen käsite otettiin käyttöön liike-elämässä toisen maailman sodan jälkeen, sitä kuitenkin esiintyi muilla alueilla.

–> Esim. 1920-luvulla monet organisaatiot olivat kasvaneet niin paljon, että niiden hallitseminen perinteisen hierarkkisen järjestelmän puitteissa oli vaikeaa. Ratkaisuna tähän Pierre DuPont loi tuotantoyksiköitä, jotka olivat kukin vastuussa omista toiminnoistaan. Näin pääkonttorin vastuulle jäi vain ”strategian” mukainen koordinointi ja valvonta. DuPont loikin perustan yksikköjen ja pääkonttorin erilaistuneille toiminnoille.

– Ympäristöolosuhteet ja maailman tilanne ovat aina vaikuttaneet siihen, miten strateginen johtaminen on nähty.  Esim. toinen maailmansota ja sen aikana käytetyt operaatioanalyysit- ja strategiat. –> Vuonna 1944 julkaistu von Neumannin ja Morgensternin kirja antoikin lupauksen mahdollisuudesta rakentaa yleinen teoria kilpailutilanteesta.

– Sodanjälkeinen taloudellinen tilanne ja ihmisten ajattelumallit vaikuttivat strategiseen johtamiseen organisaatiossa. Yritykset kasvoivat ennätysvauhtia. Useissa organisaatioissa otettiinkin käyttöön pitkän tähtäimen sunnittelujärjestelmä, jonka avulla määritettiin päämäärät, tavoitteet ja budjetit pidemmälle kaudelle kuin vuodella. Syntyi yritystoiminnan suunnitteluksi (corporate planning) kutsuttu toiminta, joka nojasi makrotalouden laskelmiin ja ajatusmalleihin.

–> Vuoteen 1963 mennessä useimmissa yhdysvaltalaisissa yrityksissä oli yrityssuunnitteluyksikkö.

– 1960-luvulla strateginen johtaminen muotoutui osaksi liikkeenjohtoajattelua ja saavutti jopa dominoivan aseman verrattuna muihin johtamisen suuntauksiin. Tuolloin Andrewsin (SWOT-analyysi) ja Ansoffin ajatukset vaikuttivat strategiseen johtamiseen. Mallit olivat toimialasta riippumattomia, joten mikä tahansa yritys pystyi tarkastelemaan liiketoimintansa ja yrityksensä tilaa.

• Ansoffin ajattelu nojasi huolelliseen suunnitteluun ja tilanteen analysointiin sekä erilaistamiseen. Ansoffilaisittain strategia eteni tavoitteiden laatimisen ja päämäärien valinnan, yrityksen nykytilan arvioinnin ja mahdollisuuksien kartoituksen jälkeen erilaistamispäätökseen sekä kilpailu- ja erilaistamisstrategian laatimiseen.

– Etenkin 1970- ja 1980-luvuilla strategisen johtamisen menetelmien kehitystyö oli nopeaa. Tällöin kehitettettiin mm. ”Bostonin matriisina” tunnettu portfoliotekniikka ja tulevaisuuden vaihtoehtojen hahmottamista helpottavat skenaariotekniikat. Myös Porter kehitti viiden kilpailuvoiman mallinsa 1980-luvulla, jolloin kehittiin myös arvoketjuanalyysi sekä Petersin ja Watermanin seitsemän S:n malli (strategy, structure, systems, style, superordinate goals, skills, stuff)

–> Muun muassa edellä mainittujen menetelmien avulla pyrittiin vastaamaan yhä lisääntyvään kilpailuun. Kilpailun ja kilpailijoiden määrän noustessa yritysten tuli keksiä erottautumiskeinoja ja löytää oma paikkansa markkinoilta.

– Painopisteenä strategisessa johtamisessa oli kilpailunäkökulma. Strateginen suunnittelu 1970-luvulla olikin yleensä tulevaisuuteen suuntautuvaa, jossa pääasiallinen huomio kiinnitettiin asiakkaiden ja kilpailijoiden toimien ennakoimiseen. Esim. Porterin näkemysten taustalla oli oletus, että organisaatio pärjää kilpailussa, jos se kykenee tekemään parempia siirtoja kuin kilpailijansa. Hän puhui myös kilpailijoiden välisestä tasapainoilusta käyttäen keinoja, kuten hintakilpailua tai uudenlaisen asiakaspalvelun muotoja.

– Mintzberg oli ensimmäinen, joka hylkäsi strategian pelkästään rationaaliseen suunnitteluun kytkeytyneet oletukset puhumalla esiin työntyvästä tai kehkeytyvästä strategiasta (emergent strategy). Hänen mukaansa strategian suunnittelu ja johtaminen ovat mahdottomia tehtäviä. 

”Monet eri toimijat ovat vuorovaikutuksessa saman aiheen puitteissa ilman ohjausta ja valvontaa, niin että siitä syntyy tietynlainen malli. … Konsensusstrategia (=yksimielisyys, yhteisymmärrys) syntyy eri toimijoiden suorittamista sopeutumisprosesseista toistensa toimia kohtaan. Toimijat oppivat toisiltaan erilasia reagointitapoja ympäristön tilanteisiin ja näin löytävät ennalta arvaamattakin toimintamallin, jonka avulla jäsentävät jatkossa toimintaansa.” (Mintzberg 1985)

– 1980-luvulla strategisessa johtamisessa katseet kääntyivät kulttuurin suuntaan. Esim. 7-S-malli painotti kulttuurin ja arvojen merkitystä. Oletus oli, että mikäli johto kykenee tulkitsemaan oikein kulttuurista koodia, se voisi myös muuttaa sitä ja näin vapauttaa organisaation alitajunnassa piielvän suunnattamon energian haluamallaan tavalla.

–> Vaikka 1980-luvulla puhuttiin kulttuurin ja arvojen merkityksestä yrityksen menestykselle, tuli strategisesta johtamisesta tuolloin voimistuvan kilpailun myötä käytännössä kuitenkin saneerausten ja leikkausten toteuttamista. Yritykset pyrkivät vastaamaan kilpailuun muodostamalla entistä tiiviimpiä alihankkijasuhteita ja keskinäisiä verkostoja.

– 1990-luvulta eteenpäin tilanne kuitenkin muuttui ja yrityksen aineeton pääoma nousi keskeisimmäksi kilpailutekijäksi. Alettiin nähdä, että yrityksen toimintatavat ja rutiinit olivat merkittäviä kilpailutekijöitä, sillä muiden oli vaikea omaksua niitä. Oivallettiin myös, että verkostoitumalla yritykset voivat keskittyä omaan ydinosaamiseensa ja antaa muiden huolehtia omasta ydinosaamisestaan. Tällä tavoin pystyttiin lisäämään yrityksen omaa ydinosaamista verkostojen avulla.

–> Suuruuden ekonomian rinnalle muodostui osaamisen ekonomia. Puhuttiin oppivista organisaatioista ja resurssistrategiasta. Hamel ja Prahalad (1194) olivat ensimmäisiä, jotka uudistivat ajattalua strategiasta sellaiseksi, että se sopii asiantuntijaorganisaatioihin ja verkostoituvaan organisaatioelämään. He kiinnittivät huomiota ydinosaamiseen, mikä edustaa aikojen kuluessa tapahtuneen oppimisen kumulatiivista summaa ja on asiakkaalle se lisäarvo, mikä erottaa yrityksen sen kilpailijoista. Ydinosaamista voidaan lisätä mm. oppimsen ja kumppanuussuhteiden avulla.

– Resurssistrategian lisäksi 1990-luvulla monet perinteiset näkemykset nostivat myös päätään. Palattiin vanhaan tavoitejohtamisen teemaan ja alettiin puhua tasapainotetusta tuloskorttiajattelusta (Balanaced Score Card, BSC). Sen pyrkimyksenä oli systematisoida strategiatyötä ja saattaa se toiminnan ohjenuoraksi mitattavalla tavalla, sekä nostaa esiin muitakin kuin taloudellisia näkökulmia.

– 2000-luvun alussa strategisen johtamisen huolenaiheena on ollut globalisaatio. Teoreetikot Mintzbergia myöten ovat todenneet, että mikään strategiakoulukunta ei yksinään kykene riittävästi hahmottamaan esille nousevien ongelmien eri puolia.

– Strategisen johtamisen pitkän kehityskulun aikana on syntynyt lukuisia strategiakoulukuntia. Ne voidaan luokitella kuuteen eri koulukuntaan:

1. Inkrementalistisen koulukunnan mukaan yrityksen on sopeuduttava ympäristöönsä, koska ympäristö on paljon merkittävämpi ja voimakkaampi kuin organisaatio.
2. Suunnittelulähtöisyydessä erotetaan strategian suunnittelu ja toteutus kahdeksi selvästi toisistaan erillään olevaksi alueeksi. Koulukunta painotti nimenomaan suunnittelua ja jätti strategian käyttöönoton usein kokonaan tarkastelun ulkopuolelle. Esim. Ansoffin ajatuksissa keskeisenä teemana oli suunnittelun ylivertaisuus.
3. Erinomaisuuskoulukunnan taustalla on ajatus universaalisesti, kaikissa yrityksissä samanlaisina toteutuvista menestykseen johtavista toimenpiteistä. Parhaat käytännöt tulisi omaksua sellaisenaan. Koulukunta kiinnitti ensimmäisenä huomiota kulttuurin merkitykseen.
4. Kilpailuasemointikoulukunta tarkastelee sitä, kuinka kunkin organisaation tulisi löytää oma suotuisa paikkansa toimialansa kilpaillulla areenalla. Koulukunnan teoreetikot vat pyrkineet esittämään yleisiä strategiavaihtoehtoja, joista kukin yritys voi valita omansa. Esim. Porterin esittämät geneeriset strategiavaihtoehdot ovat erilaistuminen (kilpailijasta eriävä konsepti), kustannusjohtajuus (markkinoiden alin tuotantohinta) ja erikoistuminen (keskittyminen tiettyyn kohderyhmään/toimialaan).
5. Osaamispainotteisuus liittyy yrityksen aineettoman pääoman merkitykseen, sillä osaamiseen liittyviä tekijöitä on vaikeampi kopioida kuin perinteisiä kilpailutekijöitä. Organisaationaalinen pääoma voidaan ryhmitellä inhimmilliseen (yksilöiden tiedot, taidot ja asenteet), rakenteelliseen (rakenteet, prosessit ja järjestelmät) ja suhdepääomaan (verkostot, asiakkuudet, yhteistyösuhteet ja sidosryhmät).
6. Hyperkilpailukoulukunnan mukaan organisaatio voi pyrkiä pois liiallisen kilpailun oloista muokkaamalla sellaisia markkinoita, joita ei ole olemassa vielä ja joilla ei siksi ole kilpailua.