Miksi organisaatio ei kehity? Yleensä syytöksen kohteena on työtätekevä porras. Kun ylhäältä halutaan muutosta, se ei etene riittävän nopeasti alas, koska osa työntekijöistä on muutosvastarintaisia. Yleensä tässä vaiheessa laitetaan pystyyn jonkin näköinen muutoksenhallintaprojekti. Se sisältää ensin kick offin kaikille osallisille ja sen jälkeen jonkun viikoittaisen seurantaraportin, joka lähetetään esimiehille.
Jäiköhän sittenkin jotain puuttumaan?
Miten ihmiset saadaan parhaiten sitoutumaan tavoitteisiin? Kuka organisaatiossa tietää parhaiten, mikä vaikutus ylimmän johdon haluamilla muutoksilla on asiakkaaseen ja myyntiin? Entäpä tuotannon toimivuuteen ja tehokkuuteen? Jäikö projektissa sittenkin jotakin tärkeää tietoa käyttämättä?
Uskallan väittää, että suurin syy muutoksen hitauteen löytyy keskijohdosta. Kun ylhäältä tulee käsky laittaa muutosprojekti käyntiin, keskijohto on yleensä hyvinkin sitoutunut ylhäältä tuleviin tavoitteisiin. Hieman ehkä muutosprojekti vaimenee alaspäin mentäessä, mutta tämä ei ole pääsyy siihen, miksi muutoksia ei saada käytäntöön riittävän nopealla aikataululla.
Mitä keskijohto oikein tekee? Mitä sen pitäisi tehdä? Sen tehtävänä on varmistaa, että ylimmän johdon tavoitteet toteutetaan ihan ruohonjuuritasolla saakka ja toisaalta antaa palautetta ja signaaleja ylöspäin, miten organisaatio suoriutuu tavoitteiden saavuttamisessa ja millä muutoksilla tavoitteet saavutettaisiin vieläkin paremmin.
Väitän, että juuri tämä jälkimmäinen tehtävä hoidetaan huonosti. Sen sijaan, että keskijohto avoimesti raportoisi haasteistaan muutoksen läpiviemisessä tai oman osaston muista ongelmista, keskijohto silottelee, antaa mahdollisimman hyvän kuvan oman osastonsa toiminnasta ja hieman vääristelee totuutta ja peittää haasteet. Miksi? No tietenkin näyttääkseen mahdollisimman hyvältä ylemmän portaan silmissä.
Ei ihme, ettei työntekijöitä saada koskaan sitoutumaan muutoksiin, sillä ylhäältä laitetaan sokkona projekteja pystyyn, mutta niistä ei saada koskaan kriittistä palautetta. Osa voi olla sattumalta menestyksiä, mutta suurin osa sellaisia, että niistä saataisiin pienillä muutoksilla erinomaisia. Ongelmana on, että nämä pienet muutokset ovat vain työntekijöiden tiedossa, yleensä kollektiivisesti. Yksi tietää yhden asian ja toinen toisen.
Keskijohto ei hoida tätä tietoa ylimpään johtoon – heidän insentiiveissään ei ole. Ylimmälle jää tehtäväksi hankkia itse tämä työntekijätasolla lymyävä tieto , mieluiten jo projektin suunnitteluvaiheessa. Toisekseen heidän kannattaisi arvostaa jopa hieman hankalina pitämiään keskijohdon jäseniä, jotka nostavat esiin organisaation ongelmia ja toisekseen varmistaa, että keskijohdon insentiiveissä on ylipäätään toimia näin. Toki voidaan jatkaa kauneuskilpailua ja leikkiä, että kaikki on hyvin, mutta sellainen ilmapiiri ei ainakaan johda muutokseen, sillä mihin muutosta tarvitaan, jos kaikki on täydellisesti.
Tämä on etenkin isojen organisaatioiden yleisin tauti. En tiedä Nokian organisaatiosta paljoakaan, mutta silti tuntuu, että tässä on yksi syy, miksi oikeita muutoksia ei tehty ajoissa.
